1.    Einführung. Was ist digitales Intrapreneurship? 
1.1.    Digitale Transformation
1.2.    Definition von Intrapreneurship
1.3.    Der/die Intrapreneur*in
1.4.    Intrapreneurship-Modelle

2.    Wie man digitales Intrapreneurship fördert
2.1.     Wie man Intrapreneur*innen findet
2.2.     Kultur des Intrapreneurships
2.3.     Praktische Maßnahmen
2.4.     Sponsoren

3.    Empfehlungen und Tipps für Intrepreneur*innen. Do’s und Don'ts
3.1.    Allgemeine Tipps
3.2.    Do's and Don'ts

1.    IKT Tools für das Zeitmanagement
1.1.     Vorteile und Defizite
1.2.     Zeitmanagement-Tools 

2.    Aufgabenmanagement in der Teamarbeit
2.1.     Entwurf einer eigenen Teamstrategie
2.2.     Umsetzung der eigenen Teamstrategie

1.    Eigenschaften von Intrapreneur*innen und Vorteile unternehmerischen Verhaltens
1.1.     Individuelle Eigenschaften von Intrapreneur*innen
1.2.     Persönlichkeitsentwicklung als Voraussetzung
1.3.     Vorteile unternehmerischen Verhaltens für Mitarbeitende
    
2.    Stärkung der Achtsamkeit für die Entwicklung von Intrapreneur*innen
2.1.    Definition
2.2.    Effekte
2.3.    Entwicklung und Anwendung
2.4.    Integration in das tägliche Leben und die Arbeit

3.    Stärkung des Selbstbewusstseins für die Entwicklung von unternehmerischem Verhalten
3.1.    Definitionen und Merkmale
3.2.    Entwicklungsphasen
3.3.    Integration in das tägliche Leben und die Arbeit
 

1.    Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation, um die Kultur des Unternehmertums zu stärken
1.1.     Definition & Methoden
1.2.     Regelmäßiger Austausch
1.3.     Feedbackkultur
1.4.     Transparenz von Visionen, Zielen und Anforderungen
1.5 Vorteile der Förderung von Intrapreneurship in deinem       Unterneh-men

2.    Verbesserung des Teammanagements als Voraussetzung für die Kul-tur des Unternehmertums
2.1.     Führungsstil
2.2.     Organisationsentwicklung
2.3.     Anreize
2.4.     Verschiedene Generationen

3.    Der PDCA-Zyklus als Tool zur Umsetzung einer guten Kommunika-tion und eines guten Teammanagements 
3.1.    Der PDCA-Zyklus und seine Phasen 
3.2.     Anwendungsbeispiele
 

1.    Das Konzept und die Merkmale von Innovationsmanagement
1.1.     Das Innovationskonzept
1.2.     Wie entstehen Innovationen?
1.3.     Was ist Innovationsmanagement?
    
2.    Faktoren, die beim Innovationsmanagement zu berücksichtigen sind
2.1.    Kreativität vs. Stabilität
2.2.    Unsicherheit und Suche nach Wissen 
2.3.    Interne Prozesse

3.    Schlüsselpersonen, Instrumente und Methoden des Innovationsmanagements
3.1.    Schlüsselpersonen im Innovationsmanagement einer Organisation
3.2.     Schlüssel-Instrumente und -Methoden des 
 Innovationsmanagements in Unternehmen

1.    Kurze Einführung in das AARRR! Modell
1.1.    Worum geht es beim AARRR! Modell? Eine kurze Einführung in den Filter
1.2.    Das AARRR! für Intrapreneur*innen - Warum sich die Mühe machen … 
1.3.    Das AARRR! Modell in seinen Grundzügen - Fünf Schritte zur Messung von Kennzahlen 
1.4.    Geringfügig anders, weitgehend in der Praxis angewendet & validiert - Das AAARRR! Modell

2.    Schlüssel Phasen des AARRR! Modells
2.1.    Acquisition (Akquisition) – Die erste Etappe
2.2.    Activation (Aktivierung) – Weitere Stimulierung der Lead-Kontakte
2.3.    Retention (Loyalität) – Pflege der Kundenloyalität
2.4.    Revenue (Umsatz) – Zeit zur Gewinnerzielung
2.5.    Referral (Empfehlung) – Aktivierung der Mundpropaganda und positiver externer Effekte 

1.    Erkennen von Intrapreneur*innen innerhalb der Organisation
1.1.    Wie kann Intrapreneurship gefördert werden?
    
2.    Intrapreneurship-Eigenschaften
2.1.    Teil 1: Innovation + flexibel
2.2.    Teil 2: Intellektuell neugierig + beharrlich

3.    Merkmale von Intrapreneur*innen
3.1.    Dynamisch
3.2.    Entwickler von Ideen
3.3.    Triebkräfte des Wandels
3.4.    Bestimmt
3.5.    Engagiert
3.6.    Fleißig

4.    Identifizierung von Intrapreneur*innen

5.    Vorteile von Intrapreneurship

1.    Organisatorische Bedingungen, die Intrapreneurship beeinflussen 
1.1.    Unterstützung durch das Management
1.2.    Offene Kommunikationskanäle 
1.3.    Ermessensspielraum und Autonomie bei der Arbeit
1.4.    Belohnungen und Verstärkung
1.5.    Angemessene Bereitstellung von Zeit und Ressourcen
    
2.    Management von Intrapreneur*innen 
2.1.    Führung innovativer Mitarbeiter*innen
2.2.    Intrapreneurship als eigenständiges System
2.3.    Übergang zum Intrapreneurship-System
2.4.    Der/die Mentor*in
2.5.    Herausforderungen
2.6.    Abhilfemaßnahmen

3.    Strategien für das Intrapreneurial Management
3.1.    Verhalten Sie sich wie ein*e Mentor*in, nicht wie ein*e Manager*in
3.2.    Schenken Sie dem Team Ihr Vertrauen, aber vereinbaren Sie klare Ziele 
3.3.    Vereinbaren Sie klare Ziele, schenken Sie dem Team Ihr Vertrauen
3.4.    Lassen Sie sie ihre eigenen Fehler machen
3.5.    Intrapreneur*innen zur Verantwortung ziehen

1.    Ideen Pitch und seine Struktur 
1.1.    Was ist ein Ideen-Pitch?  
1.2.    Vorteile des Pitching einer Idee
1.3.    Arten von Pitches
    
2.    Entwicklung eines Ideen-Pitches
2.1.    Vorbereitung Ihres Pitches
2.2.    Üben Sie Ihren Pitch
2.3.    Strategien für einen erfolgreichen Pitch

3.    Eine Idee vorschlagen 
3.1.    Präsentieren Sie Ihr Angebot 
3.2.    Körpersprache und Stimme in Ihrem Pitch
3.3.    Umgang mit Versagen beim Pitchen

1.    DOs und DON'Ts
1.1.    Lektion aus der Geschichte – Animal Spirits
1.2.    Eine Kritik - Fördern Animal Spirits wirklich den Unternehmergeist und die unternehmerische Einstellung?
1.3.    Inspirieren und motivieren!...oder vielleicht doch nicht? - Intrapreneurship funktioniert nicht für alle...
1.4.    Vorsicht vor Fallen - Slalomfahrt durch häufige Hemmnisse und Barrieren für Intrapreneurship
1.5.    Keine kurzfristige Vision erlaubt - Warten auf die Blüte der Pflanze...
1.6.    Ein System aufbauen, das Bestand hat - Ausdauer und Widerstandsfähigkeit trainieren
1.7.    Die Zauberformel ist die Nicht-Zauberformel - Akzeptieren Sie die Ungewissheit... bis zu einem gewissen Grad

2.    Ein neuer Ansatz für das Management 
2.1.    Unterstützung und Sponsoring - Eine offene und fließende Kultur zur Förderung von Intrapreneurship
2.2.    Selbsterkenntnis und Selbstwirksamkeit - Wege in die Zukunft erkunden
2.3.    Anreize... nicht finanzieller Natur
2.4.    Belohnungen... finanzieller Art 
2.5.    Ressourcen - Wissenskapital, Zeit und Spielraum für Fehler
2.6.    Kommunikation... für Qualitätssicherung und strategische Planung
2.7.    Prozesse - Dezentralisierung und Delegation

1.    Intrapreneuriale Einstellung
1.1.    Definition
1.2.    Die 4 Grundsätze der unternehmerischen Einstellung: Beziehung zur Organisation, Zufriedenheit, Motivation und Absicht

2.    Veränderungsmanagement
2.1.    Definition
2.2.    Veränderungsmanagement-Modelle
2.3.    Umsetzung von Veränderungsprozessen in Ihrem Unternehmen

3.    Konfliktmanagement
3.1.    Definition
3.2.    Das Harvard-Modell
3.3.    Übung

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) ist eine spanische multinationale Bankengruppe. Sie ist eine der größten Banken in Europa und in mehr als 30 Ländern weltweit tätig. Die BBVA ist immer auf der Suche nach Innovationen: Jedes Jahr veranstaltet sie einen Finanztechnologie-Wettbewerb (BBVA Open Talent), bei dem das beste FinTech-Startup mit 100.000 Euro gefördert wird. Die BBVA sucht aber auch nach Innovationen innerhalb der Bank selbst: ihre Politik des Intrapreneurship hat zur Entstehung mehrerer Start-ups geführt. Die spanische Bankengruppe hat mehrere Programme zur Förderung der unternehmerischen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter*innen aufgelegt und ist damit ein fruchtbarer Boden für Intrapreneure, die die Möglichkeit haben möchten, ihre Ideen und Projekte in einem sicheren und zugleich anregenden Umfeld zu entwickeln. BBVA fördert und finanziert mehrere Projekte, deren Ideen oft von Mitarbeiter*innen oder internen Stellen stammen und von denen einige in der Gründung neuer interner Startups gipfelten.  Ein Beispiel ist Trust-u, ein von der spanischen Bankengruppe 2018 gegründetes Startup, das sich auf die Finanzierung von KMU spezialisiert hat. Trust-u ist eine Initiative, die dank des Teams des Bereichs New Digital Business ins Leben gerufen wurde, um KMU in ihren frühen Entwicklungsphasen zu unterstützen. Dank Trust-u können Unternehmen, die weniger als 30 Monate nach ihrer Gründung bestehen, eine alternative Finanzierung zur traditionellen Bankfinanzierung beantragen, die sonst gerade wegen der kurzen Bestehens Zeit des Unternehmens schwer zu erhalten wäre.

Der Virgin-Großindustrielle Richard Branson wollte die Premium-Flugkabinen des Unternehmens aufwerten und befragte ein Heer von Designern nach Renovierung Vorschlägen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Obwohl sie eine Vielzahl von Vorschlägen erhielten, waren die Verantwortlichen von Virgin nicht ganz überzeugt. Deshalb beschlossen sie, einem jungen Mitarbeiter, Joe Ferry, eine Chance zu geben, der immer wieder behauptete, eine Lösung zu haben. Mit einer solch karriereentscheidenden Aufgabe betraut, erhielt Ferry die Freiheit und eine Menge Ressourcen, die dem in ihn gesetzten Vertrauen entsprachen. Das Ergebnis ließ nicht lange auf sich warten: Das charakteristische Fischgrätenmuster der Virgin-Schlafsuiten. Diese Suiten wurden von der zahlungskräftigen Kundschaft mit Begeisterung aufgenommen, was dem Ansehen der Marke und den Einnahmen einen großen Schub verlieh. Vor allem aber war es ein derart agiler, mutiger Schritt, der es Virgin ermöglichte, der Konkurrenz voraus zu sein und einen neuen Standard zu setzen, der über Jahre hinweg Bestand haben sollte.  Wenn man an Quellen für neue Ideen und Produkte denkt, neigt man dazu, an wendige, schnell agierende Startups zu denken und lässt dabei oft die Talente außer Acht, die bereits im Unternehmen arbeiten. Ironischerweise glänzen gerade deshalb die Intrapreneure: Sie können leichter gehört, verwaltet und versorgt werden und sind bereits mit dem Unternehmen und seinen Werten verbunden.

Vimeo Ein Intrapreneurship-Beispiel für ein innovatives Geschäftsmodell Vimeo ist ein außergewöhnliches Beispiel dafür, wie eine Intrapreneurin, Anjali Sud, das Ge­schäftsmodell ihres Unternehmens von Grund auf veränderte und von der Position der Marke­tingdirektorin zum CEO des Unternehmens aufstieg. Mit einer Umsatzsteigerung von 54 % in­nerhalb eines Jahres verwandelte Anjali Sud die angeschlagene Online-Videoplattform in ein er­folgreiches SaaS-Unternehmen. Die Geschichte dahinter Vimeo war ein kleinerer und in gewisser Weise coolerer Cousin der Online-Videoplattform Y­ouTube. Die Plattform zog 100 Mio. Besucher*innen pro Monat an und konzentrierte sich auf ein anspruchsvolleres Videoangebot, das sich an ein versiertes und einflussreiches Publikum rich­tete. Als Anjali Sud zu Vimeo kam, machte das Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 40 Mio. Dollar Verluste und wollte einen Abonnementdienst aufbauen, der Netflix und Ama­zon Prime Konkurrenz machen sollte. Anjali Sud hatte jedoch eine Vision für die Zukunft des Un­ternehmens, die nicht in Hollywood-Hits, sondern in Silicon Valley bestand. Ihr Plan war es, den Schwerpunkt von der Unterhaltung auf das Unternehmertum zu verlagern. Zu diesem Zeitpunkt war Anjali Sud Marketingdirektorin und erkannte die Chance, eine One-Stop-Plattform für Unter­nehmen anzubieten, die Videos aufnehmen, bearbeiten, speichern und verteilen konnte, ähnlich wie Squarespace es für Websites getan hatte. Joey Levin, Geschäftsführer bei Vimeo, war von der Idee fasziniert und bereit, einen möglichen alternativen Weg für die Zukunft des Unterneh­mens zu erkunden, und stellte Sud ein kleines Team zur Verfügung, um ihre Idee zu testen. Die Ergebnisse Dieses Wagnis zahlte sich aus. Im vierten Quartal 2020 verzeichnete Vimeo ein Umsatzwachs­tum von 54 % gegenüber dem Vorjahr und ein Nettoabonnentenwachstum von 25% gegen­über dem Vorquartal, was dazu führte, dass das Unternehmen allein im letzten Jahr in zwei Fi­nanzierungsrunden 450 Millionen US-Dollar aufbringen konnte. Infolgedessen schloss Vimeo 2017 die Abteilung für Abonnement-Videostreaming und ernannte Anjali Sud zum CEO.

Wehkamp begann 1995 mit seinen ersten Online-Experimenten, aber gleichzeitig stagnierte das Geschäft aufgrund des alten Geschäftsmodells, welches mit dem Katalogverkauf, kontinuierlichen inkrementellen Verbesserungen sowie einem starken Fokus auf Effizienz verbunden war.  Zusammenfassend ist festzustellen, dass strikte Prozesse und Regeln für die Effizienzerhöhung unternehmerisches Verhalten behindern können, da ein solches Verhalten bedeutet, mit radikalen Innovationen gegen etablierte und akzeptierte Wege angehen zu müssen; Formalisierung, Kontrolle und Hierarchie vs. Autonomie und unternehmerisches Denken.   Das Resultat dieser Analyse von Deprez et al. ist, dass ein modellgestütztes System für die Schaffung einer innovativen Kultur wichtig ist; ein solches modellgestütztes System wird im Folgenden beschrieben:  Phase 1: Intrapreneurship von einigen Wenigen Zunächst können Mitarbeitende an vorderster Stelle Veränderungen und Märkte beobachten, wie beispielsweise sich verändernde Kundenbedürfnisse und können so Lösungen finden. Sie sind sehr wichtige Quellen für die Suche nach innovativen Lösungen. Um Innovationen zu finden und zu etablieren, ist ein zunehmendes Maß an Autonomie und Entscheidungsfreiheit erforderlich. Dieses kann von den Teamleiter*innen gegeben werden und fördert die Eigeninitiative der Mitarbeitenden. Die Rückmeldung zum Entwicklungsstand seiner oder ihrer Idee und das Angebot, die  eigene Idee weiterentwickeln zu können, ist für die Motivation essentiell und kann weitere Ideen fördern. Letztlich muss definiert werden, warum die Organisation Intrapreneurship fördern will und mit wie viel Kapazität.  Phase 2: Nutzung von turbulenten Zeiten, um Intrapreneurship in der Breite zu fördern Es muss klargestellt werden, dass unternehmerisches Verhalten erwünscht ist und warum es eingeführt werden soll. Das Topmanagement kann hier Pionierarbeit leisten und Intrapreneurship sowie das gewünschte Verhalten der Mitarbeitenden fördern. Niedrigere Hürden, weniger Formalisierung der Kommunikation und die Präsentation von Ideen können das Vorschlagen von Ideen fördern. Eine faire Kultur fördert ebenso Intrapreneurship: Intrapreneure möchten menschlich und fair behandelt werden.  Phase 3: Etablierung von Intrapreneurship in der Breite Viele Forschungsarbeiten befassen sich damit, herauszufinden, welche organisatorischen Faktoren Intrapreneurship unterstützen können. Es gibt fünf organisatorische Schlüsselfaktoren für die Förderung von Intrapreneurship: Autonomie, Belohnung, welche Zeit zur Verfügung steht, Unterstützung durch das Management und Grenzen, die für den Umfang einer Initiative gesetzt sind.  Die Verfügbarkeit von Zeit meint nicht, dass der Initiative eine bestimmte Zeit zugewiesen wird, sondern Freiräume für Austauschtreffen mit anderen oder für die Entwicklung von Ideen genutzt werden können. Belohnungen können Boni oder indirekte Anreize, wie z. B. den Unternehmenserfolge gemeinsam zu feiern sein. 

Diese Fallstudie untersucht die Rolle des Organisationsmanagement und -kultur in dem hoch innovativen Unternehmen W. L. Gore & Kollegen, bekannt für viele seiner Produkte, wie etwa die berühmten Gore-Tex-Stoffe, die unsere Kleidung trocken halten und die Haut atmen lassen. Das Unternehmen legt Wert auf wenig Hierarchie, bei dem die Mitarbeitenden an der Unternehmensführung beteiligt sind; die Minimierung des Managements, Handeln und Kreativität stehen im Vordergrund. Das Unternehmen beschäftigt über 7.000 Mitarbeitende an 45 Standorten auf der ganzen Welt. Es wird oft als Vorbild für ihr Innovationsmanagement hervorgehoben. Das Unternehmen fördert die Innovation, indem es die eng am Projekt Beteiligten in die Entscheidungsfindung einbezieht. Teams und Führungskräfte werden je nach Bedarfen zusammengestellt und ernannt. Die Organisation baut auf flachen Organisationsstrukturen ohne definierte Entscheidungsketten und festgelegte Kommunikationskanäle. Multidisziplinäre Teams kommunizieren direkt miteinander und berichten an ihre Mitglieder. Neue Mitarbeitende werden von Förderern angeleitet und durch das Erkennen von Chancen und Zielen auf Projekte verwiesen, die ihren Fähigkeiten entsprechen. Der Pfad, ein Projekt zu definieren und zu leiten, steht jedem/r offen. Mitarbeitende werden von Förderern in ihrem Bestreben unterstützt, einen Beitrag zum Unternehmen zu leisten und sich persönlich zu verwirklichen. Führungspersönlichkeiten entstehen durch die Entfaltung einzigartiger Kenntnisse, Fähigkeiten oder Erfahrungen, die zum Unternehmensziel beitragen. Die Mitarbeitenden sind vier Hauptzielen verpflichtet: Freiheit zur Förderung, Unterstützung, gemeinsames Wachstum durch Wissen, Fairness, Verantwortung und Beratung mit anderen Mitarbeitenden. Die Organisationskultur zielt darauf ab, die Kreativität nicht durch konventionelle Hierarchien einzuschränken. Den Mitarbeitenden wird bei der Verfolgung von unternehmerischen Möglichkeiten große Freiheit eingeräumt und jede*r hat drei Förder*innen: eine*n, die/der dafür sorgt, dass jede Arbeitsleistung anerkannt wird, eine*n weitere*n, die/der für eine angemessene Entlohnung sorgt, und eine*n dritte*n, die/der die/den Einzelne*n in die Organisation einführt. Alle drei Funktionen können von einer einzigen Person wahrgenommen werden. Durch ein flexibles System maximiert das Unternehmen Fairness und die Freiheit seiner Mitarbeitenden.  Das Unternehmen ist der Ansicht, dass das richtige Umfeld dafür sorgt, dass es für die/den Einzelne*n keine Grenzen gibt, was er/sie erreichen kann. Es gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich auf ihr eigenes Urteilsvermögen zu verlassen, Projekte auszuwählen und direkt auf Ressourcen zuzugreifen. Darüber hinaus dürfen Abteilungen nicht mehr als 200 Mitarbeitende umfassen, um die Vertrautheit und Einfachheit der Kommunikation in kleinen Arbeitsgruppen nicht zu gefährden. Die Fallstudie zeigt, welche Merkmale für Innovationen erforderlich sind. Das einzigartige Organisationsmodell hilft, Kreativität freizusetzen und Teamarbeit in einem unternehmerischen Umfeld zu fördern und garantiert gleichzeitig maximale Freiheit und Unterstützung seiner Mitarbeitenden. Viele organisatorische Merkmale sind auch in anderen Unternehmen, wie bspw. bei 3M, Hewlett Packard etc. zu finden.  Zahlreiche Merkmale tragen dazu bei, dass das Unternehmen erfolgreich bleibt. i) Das Innovationsvermögen hilft bei der Entwicklung hervorragender Produkte. ii) Kleine Teams ermöglichen eine Eins-zu-eins Kommunikation, welche die fundierte Entscheidungsfindung erleichtert. iii) Kommunikationskanäle sind offen, so können sich Mitarbeitende aus verschiedenen Teams frei treffen und über Projekte, Probleme und Erfolge sprechen. iv) Das Unternehmen glaubt daran, dass die organisatorische Verantwortung der Mitarbeitenden das Engagement dieser verbessert. 

Das 13-Milliarden-Dollar-Startup Grammarly hat ein exponentielles Wachstum seines riesigen Kundenstamms erlebt. Anhand der User Journey Map für Grammarly wird gezeigt, wie Akquisition, Aktivierung, Loyalität und die anderen AARRR-Kennzahlen funktionieren. 1.    Akquisition Die Marketinginitiativen von Grammarly sind ein Beispiel dafür, wie wichtig Content Marketing für die Akquisition ist.  Das Unternehmen zielt speziell auf wichtige SEO-Keywords ab (z. B. beeinflussen vs. bewirken).   2.    Aktivierung Die Nutzer*innen werden vor allem durch das kostenlose Tool von Grammarly und durch Werbemails angesprochen. Die Nutzer*innen erhalten eine Willkommens-E-Mail, in der sie darüber informiert werden, wie sie das Tool optimal nutzen können. Nach jeder Installation der App erhalten sie eine neue E-Mail mit neuen Hinweisen. 3.    Loyalität Um aktive Kund*innen zu halten, arbeitet Grammarly fleißig an seinem E-Mail-Marketingkonzept.  Das Unternehmen, das Software zur automatischen Bearbeitung von Texten anbietet, nutzt Trends, Auszeichnungen und persönliche Einträge, um Kund*innen anzusprechen. 4.    Weiterempfehlung Grammarly nutzt ein einfaches Partnerprogramm, um sein Produkt zu bewerben. Sie platzieren einen Tracking-Link oder ein Banner auf einer Website und werden bezahlt, wenn sich ein*e Nutzer*in für Grammarly anmeldet und es installiert.

Das 2014 eingeführte Intrapreneurship-Programm der TEB ermutigt die Mitarbeitenden, sich mit strategischen Problemen der Bank zu befassen, z. B. mit der Digitalisierung ihrer Finanzdienstleistungen, um ihnen den nötigen Ansporn zu geben, in wichtigen Bereichen originelle Ideen zu entwickeln. Die Intrapreneur*innen beaufsichtigen die Entwicklung ihrer Initiative von Anfang bis Ende, wenn diese ausgewählt wird. Sie kümmern sich um Machbarkeitsstudien, Finanzierung, Konzeptentwicklung und sogar um einen Pitch vor einem Expertengremium. Mit 336 Kandidat*innen im Jahr 2017, einem Anstieg gegenüber 156 im Jahr 2015, wird das Programm immer effektiver. Jedes Jahr treffen sich die Finalist*innen des Programms zum TEB-Hackathon, der den internen Innovationsprozess beschleunigen soll und den Intrapreneur*innen die Möglichkeit bietet, mit anderen TEB-Mitarbeitenden zusammenzuarbeiten und mit der Arbeit an ihrem Konzept zu beginnen. Alle Projektbeteiligten - IT-, Rechts-, Betriebs- und andere Teams - arbeiten zwei Tage lang mit den Intrapreneur*innen zusammen, um ihre Projekte voranzutreiben und Bereiche für die Entwicklung mit einer Vielzahl von Methoden zu identifizieren.  Neben dem Hackathon nehmen die Mitarbeitenden an zusätzlichen Kursen in Design-Thinking, Problemlösung und Pitching teil, um ihre Fähigkeiten zu erweitern und ihre unternehmerischen Fähigkeiten zu fördern. Die Finalist*innen halten dann am Ende des Programms ihre Präsentation vor der Jury, die sich aus Führungskräften und externen Fachleuten zusammensetzt. Jedem/r Gewinner*in wird ein Sponsor zur Seite gestellt, der den/die Intrapreneur*in in jeder Phase der Projektentwicklung begleitet. Die Gewinner*innen beenden ihre Ausbildung, indem sie ins Silicon Valley reisen und an großen, innovationsorientierten Veranstaltungen teilnehmen, während sie auf die offizielle Markteinführung ihres Produkts und den Beginn einer weiteren Erfolgsgeschichte warten.

Das Herzstück des Unternehmens Google sind Innovationen. Die berühmte 20-Prozent-Regelung, die es den Mitarbeitenden erlaubt, etwa einen Tag pro Woche für Initiativen außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs zu verwenden, ist ein wesentliches Merkmal der kreativen Arbeitsumgebung von Google. Auf diese Weise regt Google seine Mitarbeitenden dazu an, als Intrapreneur*in zu handeln und kreativ zu denken. In den meisten Fällen schließen sich die Google-Mitarbeitenden, die an 20 % der Projekte arbeiten, mit anderen zusammen, um ein internes Start-up zu gründen. Google Mail ist eines der bekanntesten und effektivsten Beispiele für diese Strategie. Paul Buchheit, ein Google-Mitarbeiter, hatte die ursprüngliche Idee, das Angebot des Unternehmens durch die Entwicklung einer webbasierten E-Mail zu erweitern, die auch als Suchmaschine dienen kann. Auch wenn die Mehrheit der Mitarbeitenden im Unternehmen der Meinung war, dass dies aus strategischer und produktbezogener Sicht eine schreckliche Idee war. Doch als die Google-Mitbegründer Larry Page und Sergey Brin die Entscheidung trafen, Pauls Initiative zu unterstützen, waren alle Bedenken ausgeräumt. Aus diesem Grund wurde Google Gmail im Jahr 2004 eingeführt und schnell zum ersten ikonischen Angebot des Unternehmens seit der Einführung seines Suchmaschinendienstes im Jahr 1998. Mehr als 1,5 Milliarden Verbraucher und Verbraucherinnen nutzen derzeit täglich Google Mail. Von einem kleinen internen Experiment hat es sich zu einem der wichtigsten Dienste der Google-Produktlinie entwickelt. Dies ist ein großartiges Beispiel dafür, dass ein offener Geist und die Unterstützung von Innovatoren durch das Management wunderbare Ergebnisse erzielen können.  

Das Founder Institute ist ein amerikanisches Gründerzentrum mit Hauptsitz im Silicon Valley und Büros in 95 Ländern. Seine Aufgabe ist es, Gemeinschaften von talentierten und motivierten Menschen zu befähigen, erfolgreiche Technologieunternehmen auf der ganzen Welt aufzubauen. Seit 2009 haben die strukturierten Accelerator-Programme des Founder Institute mehr als 6.500 Unternehmern zu Finanzierungen von insgesamt mehr als 1,75 Milliarden Dollar verholfen. Das Founder Institute empfiehlt die Verwendung des einfachen Ein-Satz-Pitch-Formats. Es ist ein großartiges Beispiel dafür, wie ein Unternehmen sein Geschäft einfach und effektiv erklären kann: "Mein Unternehmen, [Name des Unternehmens], entwickelt [ein bestimmtes Angebot], um [einer Zielgruppe] zu helfen, [ein Problem] mit [Geheimzutat] zu lösen". Das definierte Angebot muss kurz, einfach und für jeden verständlich sein, z. B. "eine mobile Anwendung". Die definierte Zielgruppe ist die erste Gruppe von Menschen, an die Sie Ihr Angebot vermarkten werden, z. B. "Frauen zwischen 25 und 35 Jahren". Das Problem muss etwas sein, das jeder versteht, z. B. "die Zeit, die man braucht, um Rechnungen zu bezahlen, reduzieren". Die letzte Komponente, die geheime Sauce, fügt Ihren einzigartigen Ansatz zur Lösung des Problems hinzu und zeigt, dass Sie den Markt beherrschen, z. B. "durch das Versenden automatischer E-Mail-Benachrichtigungen auf der Grundlage einer Analyse der höchsten Antwortzeiten".  Das Founder Institute empfiehlt, (a) Adjektive, insbesondere Superlative, zu vermeiden, (b) den Zielmarkt genau zu definieren, (c) Schlagworte, Akronyme und Fachjargon zu vermeiden und (d) sich kurz zu fassen. Darüber hinaus sollte Folgendes beachtet werden: Wenn Sie Ihr Unternehmen nicht in einem Satz beschreiben können, dann haben Sie es nicht gut genug verstanden.

Das Ronald-Menü - das ursprüngliche Happy Meal - wurde 1978 eingeführt. Es entstand zufällig, wie jedes große Konzept, als Doña Yolanda Fernández de Cofiño entdeckte, dass die Kinder, die McDonald's besuchten, ein Menü mit angemessenen Portionen für sie benötigten. Sie beschloss, ein spezielles Menü zu kreieren, das einen Hamburger, Pommes frites, eine kleine Cola und ein Spielzeug oder eine Süßigkeit enthielt, um diese Nachfrage zu befriedigen. Es wurde "Das Ronald-Menü" genannt. Als die McDonald's Corporation dieses Konzept erkannte, nahm sie einige Änderungen vor und schuf - zwei Jahre später - das, was wir heute "Happy Meal" nennen, die kultigste Mahlzeit in einer Schachtel. Es hatte das Thema Zirkus und war dem heutigen Happy Meal sehr ähnlich. Daher kann man sagen, dass das Happy Meal-Konzept in Guatemala aus einer auf einer Schachtel basierenden Idee einer Mahlzeit entstanden ist.  Definitiv werden jeden Tag 3 Millionen Happy Meals verkauft. Diese Ikone begann als einfaches Gimmick eines Beispiels für weibliches Intrapreneurship in Guatemala, eine "maßgeschneiderte" Lösung für Kinder.

Die Josef Mack GmbH & Co. KG ist ein erfolgreiches Familienunternehmen, welches sich auf Lösungen für die Kraftübertragung mit dem Schwerpunkt Kohlebürsten und Kohlehalter spezialisiert hat. Das Unternehmen mit Sitz in Grünberg beschäftigt 65 Mitarbeitende. In der Abteilung Kohlebürstenfertigung, in der 25 Mitarbeitende beschäftigt sind, kam es häufig zu unübersichtlichen Situationen. Aufgrund der zunehmenden Anzahl und Komplexität der Fertigungsaufträge sowie der steigenden Kundenanforderungen an Termintreue, Qualität und Flexibilität wurde es immer schwieriger, alle Aufträge termingerecht zu bearbeiten. Zudem wurden Aufträge oft aufgrund hoher Dringlichkeit vorgezogen, wobei die Vorgesetzten teilweise unterschiedliche Prioritäten für ihre Mitarbeitenden setzten. Infolgedessen wurde in dieser Abteilung eine Änderung der Produktionsplanung und -steuerung eingeleitet, um die Durchlaufzeiten und die Termintreue zu verbessern.  Das Constant Work in Progress (ConWIP) Konzept sieht unter anderem vor, dass immer nur eine bestimmte Anzahl von Aufträgen von der Produktion bearbeitet wird. Wenn ein Auftrag erledigt ist, tritt ein neuer Auftrag an seine Stelle. Damit ist für den Mitarbeitenden klar, welcher Auftrag als nächstes bearbeitet werden muss. Dieser Ansatz bedeutet für die Beschäftigten gegebenenfalls auch Leerlaufzeiten. Deshalb sollten sie sich im Rahmen einer Verhaltensänderung von der Vorstellung lösen, jeden Tag am gleichen Arbeitsplatz zu arbeiten. In den entstehenden Leerlaufzeiten ist es wünschenswert, dass der/die jeweilige Arbeitnehmer*in die Initiative ergreift, an anderen Orten zu arbeiten. Organisatorische Entwicklung als Verhaltensänderung Das Konzept der Organisationsentwicklung konzentriert sich auf die Mitglieder*innen der Organisation und ihr Verhalten. Sie sollen sowohl in die Planung als auch in die Umsetzung des Wandels einbezogen werden. Auf diese Weise soll ein Kulturwandel eingeleitet und damit auch der Erfolg der Veränderung sichergestellt werden. Persönliche Kommunikation im Veränderungsprozess Bereits bei der ersten Kommunikation der anstehenden Veränderung an die Mitarbeitenden wurde sichergestellt, dass die Mitarbeitenden über die Hintergründe umfassend informiert wurden und Fragen stellen konnten. Auch den Ängsten der betroffenen Mitarbeitenden wurde präventiv begegnet, indem ihnen mitgeteilt wurde, dass keine Kündigungen zu befürchten sind. In diesem Zusammenhang wurden zwei Versammlungen einberufen. Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen Die enge Projektgruppe, bestehend aus dem Geschäftsführer, dem Verantwortlichen für das Veränderungsprojekt, dem Vertriebsleiter, dem Produktionsleiter und dem Leiter der Kohlebürstenabteilung, schuf einen "Sense of Urgency". Ziel ist es, bei allen Mitarbeitenden ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung zu schaffen. Dieses Bewusstsein sollte auf der höchsten hierarchischen Ebene entwickelt und dann an die Mitarbeitenden weitergegeben werden. Der "Sense of Urgency" wurde durch persönliche Kommunikation in den angesprochenen Meetings vermittelt. Unterschiedliche Bedarfsgruppen als kommunikative Herausforderung Den größten Anteil macht die Gruppe der "passiv Zufriedenen" aus, die sich größtenteils widerstandslos mit der Veränderung abgefunden hat. Die "aktiv Engagierten" bilden die zweitgrößte Gruppe und integrieren die Veränderung mit großem Engagement in ihre tägliche Arbeit. Die drittgrößte Gruppe, die "akut Unzufriedenen", lehnt die Veränderung hingegen ab. Die kleinste Gruppe besteht aus den "Desinteressierten", die der Veränderung gleichgültig gegenüberstehen.  Lerneffekte aus der Umsetzung in kleinem Maßstab Eine deutliche Verkürzung der Durchlaufzeit eines Auftrags sowie eine verbesserte Termintreue können als Erfolge der Veränderung verbucht werden. Auch eine Verringerung der Arbeitsbelastung von Mitarbeitenden und Führungskräften ist zu beobachten. Da sich der Ansatz in der Abteilung Kohlebürstenproduktion bewährt hat, soll er künftig auch in anderen Abteilungen angewendet werden.