1.    Introducción. ¿Qué es el intraemprendimiento digital? 
1.1.    Transformación digital
1.2.    Definición de intraemprendimiento
1.3.    El intraemprendedor    
1.4.    Modelos de intraemprendimiento
    
2.    Cómo apoyar el Intraemprendimiento Digital
2.1.    Cómo encontrar intraemprendedores
2.2.    Cultura intraemprendedora
2.3.    Actividades prácticas
2.4.    Patrocinadores

3.    Recomendaciones y consejos para los intraemprendedores. Do’s y Don'ts
3.1.    Consejos generales
3.2.    Do’s y Don'ts

1.    Herramientas TIC para la gestión del tiempo
1.1.    Beneficios y brechas
1.2.    Herramientas de gestión del tiempo    
    
2.    Gestión de tareas en entornos de trabajo en equipo
2.1.    Diseñar tu propia estrategia de equipo
2.2.    Implementar tu propia estrategia de equipo

1.    Actitud intrapreneurial
1.1.    Definición
1.2.    Los 4 principios de la actitud intraempresarial: relación con la organización, satisfacción, motivación e intención
    
2.    Gestión del cambio
2.1.    Definición
2.2.    Modelos de gestión del cambio
2.3.    Implementación de cambios en tu empresa

3.    Gestión de conflictos
3.1.    Definición
3.2.    El modelo de Harvard
3.3.    Ejercicio

1.    Breve introducción al embudo pirata también conocido como modelo AARRR!
1.1 ¿Qué es el AARRR? Acerca del modelo. Una introducción rápida al embudo pirata
1.2. El AARRR! para intraemprendedores — ¿Por qué molestarse... 
1.3. El modelo AARRR! en sus elementos esenciales — Cinco pasos para la medición de métricas 
1.4. Las variaciones ligeras se aplican en gran medida y se valoran en la práctica — El modelo AARRR!
        
2.    Etapas principales del embudo pirata también conocido como modelo AARRR! 
2.1 Adquisición — La etapa principal
2.2 Activación — Estimular aún más los contactos principales
2.3 Retención — Cultivar la lealtad del client
2.4 Ingresos — Tiempo de obtener ganancias
2.5 Referencia — Desatar el efecto boca a boca y externalidades positivas

1.    DO's y DON’Ts
1.1.    Lección de historia — Espíritus animales
1.2.    Una crítica — ¿Los espíritus animales realmente trabajan para el espíritu empresarial y el sentido de la actitud emprendedora?
1.3.    ¡Inspirar y motivar!...¿o tal vez no? El intraemprendimiento no funciona para todos...
1.4.    Cuidado con las trampas — Zigzaguear a través de inhibidores comunes y barreras para el intraemprendimiento
1.5.    No se permite una visión a corto plazo — Esperar a que la planta florezca...
1.6.    Construir un sistema que esté aquí para quedarse — Practicar la resistencia y la resiliencia
1.7.     La fórmula mágica no lo es— Abraza la incertidumbre...dentro de algunos grados

2.    Un enfoque de gestión renovado 
2.1.    Apoyo y patrocinio — Una cultura abierta y fluida para fomentar el intraemprendimiento
2.2.    Autoconciencia y autoeficacia — Explorar los caminos a seguir
2.3.    Incentivos... Pero no de naturaleza financiera
2.4.    Recompensas... de carácter financiero 
2.5.    Recursos — Capital de conocimiento, tiempo y márgenes de error
2.6.    Comunicación... para asegurar de la calidad y la planificación estratégica
2.7.    Procesos — Descentralización y delegación

1.    Descubrir intraemprendedores dentro de la organización
1.1.    ¿Cómo fomentar el intraemprendimiento?

2.    Rasgos intrapreneuriales
2.1.    Parte 1: Innovación + flexible
2.2.    Parte 2: Intelectualmente curioso + persistente

3.    Características de los intraemprendedores
3.1.    Dinámicos
3.2.    Desarrolladores de ideas
3.3.    Impulsores del cambio
3.4.    Determinados
3.5.    Dedicados
3.6.    Diligentes

4.    Identificación de intraemprendedores

5.    Beneficios del intraemprendimiento    

1.    Condiciones organizacionales que influyen en el intraemprendimiento 
1.1.    Apoyo a la gestión
1.2.    Canales de comunicación abiertos 
1.3.    Criterio y autonomía en el trabajo
1.4.    Recompensas y refuerzos
1.5.    Tiempo apropiado y suministro de recursos

2.    Gestión de intraemprendedores 
2.1.    Gestión de empleados innovadores
2.2.    Intraemprendimiento como un sistema distinto
2.3.    Transición al sistema intraemprendedor
2.4.    El mentor
2.5.    Desafíos
2.6.    Remedios
    
3.    Estrategias para la gestión intraempresarial
3.1.    Comportarse como un mentor, no como un gerente
3.2.    Dale al equipo tu confianza pero acepta objetivos claros 
3.3.    Acordar objetivos claros, dar al equipo su confianza
3.4.    Deja que cometan sus propios errores
3.5.    Hacer que los intraemprendedores rindan cuentas
 

1.    Características y beneficios de los intraemprendedores
1.1.    Características individuales de un intraemprendedor
1.2.    El desarrollo personal como condición previa
1.3.    Beneficios del comportamiento intraemprendedor para los empleados
    
2.    Fortalecimiento de la atención plena para el desarrollo intraemprendedor
2.1.    Definición
2.2.    Efectos
2.3.    Desarrollo y práctica
2.4.    Integración en la vida diaria y el trabajo

3.    Fortalecimiento de la autoconciencia para desarrollar el comportamiento intraemprendedor
3.1.    Definiciones y características
3.2.    Fases de desarrollo
3.3.    Integración en la vida diaria y el trabajo

1.    Mejorar la comunicación intraorganizacional para fortalecer la cultura intraempresarial
1.1.    Definición y técnicas
1.2.    Intercambio frecuente
1.3.    Cultura del feedback
1.4.    Transparencia de visiones, metas y requisitos
1.5.    Beneficios de fomentar el intraemprendimiento en tu empresa    

2.    Mejorar la gestión del equipo como condición previa para el comportamiento intraneurial
2.1.    Estilo de liderazgo
2.2.    Desarrollo organizacional
2.3.    Apreciación
2.4.    Diferentes generaciones

3.    El ciclo del PDCA como herramienta para la implementación de una buena comunicación y gestión de equipos 
3.1.    Ciclo PDCA y sus fases
3.2.    Ejemplos de uso 

1.    Proponer ideas y su estructura
1.1. ¿Qué es el tono de la idea? 
1.2. Beneficios de proponer una idea
1.3. Tipos de propuestas

2.    Desarrollar una propuesta
2.1. Preparar tu propuesta
2.2. Practica tu propuesta
2.3. Estrategias para el éxito de la propuesta    
    
3.    Exponer tu propuesta
3.1. Presentar tu propuesta
3.2. El lenguaje corporal y la voz en tu tono 
3.3. Lidiar con el fracaso de la propuesta

1.    El concepto y la naturaleza de la gestión de la innovación 
1.1 El concepto de innovación
1.2 ¿Cómo se crea la innovación?
1.3 ¿Qué es la gestión de la innovación?
    
2.    Factores a tener en cuenta en la gestión de la innovación 
2.1.    Creatividad vs. estabilidad
2.2.    Incertidumbre y búsqueda de conocimiento
2.3.    Procesos internos

3.    Individuos, herramientas y metodologías clave en la gestión de la innovación 
3.1.    Individuos clave en la gestión de la innovación dentro de la organización 
3.2.    Herramientas y metodologías clave en la gestión de la innovación dentro de la organización

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) es un grupo bancario multinacional español. Es uno de los bancos más grandes de Europa y opera en más de 30 países en todo el mundo. BBVA siempre está buscando innovación: cada año organiza un concurso de tecnología financiera (el BBVA Open Talent) para financiar la mejor start up de fintech con 100,000 EUR. BBVA, sin embargo, también busca innovación dentro del propio banco: su política de intraemprendimiento ha dado lugar a la aparición de varias empresas emergentes. El grupo bancario español tiene varios programas para promover las habilidades empresariales entre sus empleados, por lo que es un terreno fértil para los intraemprendedores que desean tener la oportunidad de desarrollar sus ideas y proyectos en un entorno seguro pero estimulante. BBVA promueve y financia varios proyectos, cuyas ideas a menudo provienen de empleados u oficinas internas, algunos de los cuales culminan con el nacimiento de nuevas start-ups internas. Un ejemplo es Trust-u, una start-up lanzada por el grupo bancario español en 2018, especializada en financiación de pymes. Trust-u es una iniciativa que nace gracias al equipo del área de Nuevos Negocios Digitales para ayudar a las pymes en sus primeras etapas de desarrollo. Gracias a Trust-u, las empresas con menos de 30 meses desde su creación pueden solicitar financiación alternativa a la financiación bancaria tradicional, que de otro modo sería difícil de obtener, precisamente por su corta trayectoria.

Queriendo mejorar los espacios de vuelo premium de la compañía, el magnate de Virgin Richard Branson encuestó a un ejército de diseñadores sobre propuestas de revisión para mantener una ventaja en la competencia. A pesar de recibir una gran variedad de propuestas, los líderes de Virgin no estaban del todo convencidos, por lo que decidieron dar una oportunidad a uno de sus jóvenes empleados, Joe Ferry, que afirmó tener una solución. Encargado con tan importante misión, a Ferry se le dieron libertad y muchos recursos para que coincida con la confianza que se depositó en él. Los resultados no tardaron mucho en llegar: la característica característica de las suites Virgin Sleeper. Estas suites fueron recibidas con entusiasmo por este gran nivel de clientes, lo que se tradujo en un gran impulso al prestigio y los ingresos de la marca. Pero sobre todo, un movimiento tan ágil y atrevido permitió a Virgin mantenerse por delante de la competencia, estableciendo un nuevo estándar que duraría años.  Al pensar en viveros de ideas y productos, la gente tiende a pensar en nuevas empresas ágiles y de rápida iteración, a menudo sin tener en cuenta el talento que ya trabaja dentro de la empresa. Irónicamente, es por esto que los intraemprendedores brillan: pueden ser escuchados, gestionados y suministrados más fácilmente, además de estar ya comprometidos con la organización y sus valores.

Josef Mack GmbH & Co. KG es una exitosa empresa familiar especializada en soluciones de transmisión de energía con un enfoque en escobillas y soportes de carbono. Esta empresa con sede en Grünberg emplea 65. En el departamento de producción de escobillas, que emplea a 25 personas, a menudo surgieron situaciones confusas. Debido al creciente número y complejidad de los pedidos de producción, así como a las crecientes demandas de los clientes para el cumplimiento de los plazos, la calidad y la flexibilidad, se hizo cada vez más difícil procesar todos los pedidos a tiempo. Además, los pedidos a menudo se presentaban con alta urgencia, y los supervisores a veces fijaban diferentes prioridades para sus empleados. Como resultado, se inició un cambio en la planificación y control de la producción en este departamento para mejorar el tiempo de entrega y la entrega a tiempo.  El concepto de trabajo constante en progreso (ConWIP) proporciona, entre otras cosas, que solo un cierto número de pedidos se procesan por producción en un momento dado. Cuando un pedido está terminado, otro toma su lugar. Esto deja claro al empleado qué trabajo debe procesarse a continuación. Este enfoque implica tiempo de inactividad para los empleados, si es necesario. Debido a esto, como parte de un cambio de comportamiento, deben deshacerse de la idea de trabajar en el mismo lugar de trabajo todos los días. En los tiempos de inactividad que surgen, es deseable que el empleado respectivo tome la iniciativa para trabajar en otros lugares. El desarrollo organizacional como cambio de comportamiento El concepto de desarrollo organizacional se centra en los miembros de la organización y su comportamiento. Deben participar tanto en la planificación como en la implementación del cambio. De esta manera, se debe iniciar un cambio cultural y, por lo tanto, también debe garantizarse el éxito del cambio. Comunicación personal en el proceso de cambio Ya durante la comunicación inicial del próximo cambio a los empleados, se aseguró que los empleados estuvieran plenamente informados y pudieran hacer preguntas. Los temores de los empleados afectados también fueron contrarrestados de manera preventiva informándoles de que no se temían despidos. En este contexto, se convocaron dos reuniones. Crear conciencia de la urgencia El grupo de proyecto muy unido formado por el director gerente, la persona responsable del proyecto de cambio, el gerente de ventas, el gerente de producción y el jefe del departamento de escobillas crearon un “Sentido de urgencia”. El objetivo aquí es asegurar una conciencia de la urgencia del cambio entre todos los empleados que debe desarrollarse al más alto nivel jerárquico y luego transmitirse a los empleados. El “Sentido de Urgencia” se transmitió a través de la comunicación personal en las reuniones a las que se dirigió. Diferentes grupos de requisitos como un desafío comunicativo La mayor proporción se compone del grupo “pasivamente satisfecho”, que en su mayor parte ha llegado a un acuerdo con el cambio sin resistencia. Los «activamente comprometidos» forman el segundo grupo más grande e integran el cambio en su trabajo diario con gran compromiso. Por otro lado, el tercer grupo más grande, el «agudamente insatisfecho», rechaza el cambio. El grupo más pequeño está formado por los «desinteresados», que son indiferentes al cambio.  Efectos de aprendizaje de la implementación a pequeña escala Una reducción significativa en el tiempo de entrega de un pedido, así como una mejor adherencia a los horarios se pueden considerar como éxitos provocados por el cambio. También se puede observar una reducción en la carga de trabajo de los empleados y gerentes. Dado que el enfoque se ha demostrado en el departamento de producción de escobillas de carbono, también se aplicará en otros departamentos en el futuro.

La startup de software de edición automática de 13 mil millones de dólares Grammarly ha experimentado un crecimiento exponencial en su enorme base de clientes. El mapa de viaje del usuario para Grammarly se utilizará para demostrar cómo funcionan la adquisición, la activación, la retención y las otras métricas piratas de AARRR. Adquisición Las iniciativas de marketing de Grammarly son un ejemplo de cómo el marketing de contenidos es crucial para la adquisición.  La compañía se dirige específicamente a las palabras clave SEO de puntos críticos (por ejemplo, afecto vs. efecto).  Activación Los usuarios están principalmente comprometidos con la herramienta freemium de Grammarly y los correos promocionales. Se envía un correo electrónico de bienvenida a los usuarios para describir cómo aprovechar al máximo la herramienta de edición. Recibirán un nuevo correo electrónico con nuevos consejos después de cada instalación de la aplicación. Retención Para mantener clientes activos, Grammarly está trabajando diligentemente en su enfoque de marketing por correo electrónico.  La compañía de software de edición automática utiliza tendencias, insignias y registros personales para atraer a los clientes. Referencia Grammarly utiliza un esquema de afiliados sencillo para promocionar su producto. Coloca un enlace de seguimiento o banner en un sitio web y recibe un pago cuando un usuario se registra e instala Grammarly.

Ronald Menu — El Happy Meal original — se estableció en 1978. Se produjo por casualidad, como con cualquier gran concepto, cuando Yolanda Fernández de Cofiño descubrió que los niños que frecuentaban McDonald’s requerían un menú con raciones adecuadas para ellos. Decidió crear un menú especial que incluye una hamburguesa, papas fritas, un refresco pequeño y un juguete o caramelo en respuesta a esta demanda. Se llamaba “Ronald Menu”. Al ver este concepto, McDonald’s Corporation hizo algunos ajustes y creó, dos años después, lo que ahora llamamos “Happy Meal” es la comida más icónica en una caja. Era de temática circense y muy similar a la que es hoy. Por lo tanto, el concepto Happy Meal se originó en Guatemala a partir de una idea de comida basada en cajitas de cartón.  3 millones de Happy Meals se venden por todo el mundo. Este icono comenzó como un simple truco de un ejemplo de intraemprendimiento femenino en Guatemala, una solución “a medida” para niños.

El programa de intraemprendimiento del banco turco TEB, introducido en 2014, anima al personal a trabajar en los problemas estratégicos del banco, como la digitalización de sus servicios financieros, para darles el empujón que necesitan para aportar ideas originales en áreas importantes. Los intraemprendedores supervisan el desarrollo de su iniciativa de principio a fin si es elegida. Gestionan los estudios de viabilidad, la financiación, la creación de conceptos e incluso un pitch ante un panel de expertos. Con 336 candidatos en 2017, un aumento respecto a los 156 de 2015, el programa es cada vez más eficaz. Cada año, los finalistas del Programa se reúnen para el Hackathon de TEB, que tiene por objeto acelerar el proceso interno de innovación, una oportunidad para que los intraemprendedores colaboren con otros miembros del personal de TEB y empiecen a trabajar en su concepto. Todas las partes interesadas en el proyecto (equipos informáticos, jurídicos, operativos y de otro tipo) trabajan con los intraemprendedores durante dos días para hacer avanzar sus proyectos e identificar áreas de desarrollo utilizando diversos métodos.  Además del Hackathon, los miembros del personal asisten a cursos adicionales sobre pensamiento de diseño, resolución de problemas y presentación de propuestas para ampliar sus conocimientos y fomentar su capacidad empresarial. Al final del programa, los finalistas hacen su presentación ante el jurado, compuesto por personal directivo y especialistas externos. A cada ganador se le asigna un patrocinador, que guiará al intraemprendedor en todas las fases de creación de su proyecto. A continuación, los ganadores terminan su formación viajando a Silicon Valley y participando en importantes eventos centrados en la innovación, mientras esperan el lanzamiento oficial de su producto y el comienzo de otra historia de éxito.

La esencia de Google es la innovación. Su reconocida política de tiempo del 20 por ciento, que permite a los empleados dedicar aproximadamente un día cada semana a iniciativas fuera de sus áreas de responsabilidad, es una característica importante del entorno de trabajo creativo de Google. Al hacer esto, Google inspira a su personal a actuar como intraemprendedores y pensar creativamente. La mayoría de las veces, los empleados de Google que trabajan en el 20 % de los proyectos se unen con otros para lanzar una startup interna. Gmail es uno de los ejemplos más conocidos y efectivos de esta estrategia. Paul Buchheit, un empleado de Google, tuvo la idea inicial de ampliar las ofertas de la compañía mediante la creación de un correo electrónico basado en la web que podría funcionar como un motor de búsqueda. Aunque la mayoría de los empleados de la organización creían que desde un punto de vista estratégico y de producto, esta era una idea horrible. Pero cuando los cofundadores de Google Larry Page y Sergey Brin tomaron la decisión de patrocinar la iniciativa de Paul, todas las preocupaciones se pusieron a descansar. Debido a esto, Gmail de Google se lanzó en 2004 y rápidamente se convirtió en el primer icono en su oferta desde el lanzamiento de su servicio de motores de búsqueda en 1998. Más de 1.500 millones de consumidores usan Gmail a diario. A partir de un pequeño experimento interno, se ha convertido en uno de los servicios principales de la línea de productos de Google. Este es un gran ejemplo que demuestra que mantener una mente abierta y apoyar a los innovadores con soporte de gestión puede lograr resultados maravillosos.

Vimeo Un ejemplo de intraemprendimiento en la innovación del modelo de negocio                Vimeo es un ejemplo excepcional de cómo una Intrapreneur, Anjali Sud, transformó de arriba abajo el modelo de negocio de su empresa y pasó de ser la Directora de Marketing a la CEO de la compañía. Aumentando las ventas un 54% en un año, Anjali Sud transformó la plataforma de vídeo online, que atravesaba dificultades, en un exitoso negocio SaaS (software as a service). La historia Vimeo era un primo más pequeño y en cierto modo “más guay” de YouTube. La plataforma atraía a 100 millones de visitantes únicos al mes y se centraba en una oferta de vídeo más sofisticada dirigida a un público más iniciado y exclusivo. Cuando Anjali se incorporó, Vimeo estaba perdiendo dinero, con unos ingresos anuales inferiores a 40 millones de dólares, y buscaba crear un servicio de suscripción que rivalizara con Netflix y Amazon Prime. Sin embargo, Sud tenía una visión para el futuro de la empresa que no se basaba en los éxitos de Hollywood, sino en la fontanería de Silicon Valley. Su plan era cambiar su enfoque del entretenimiento a los emprendedores. En ese momento, Sud era el Director de Marketing y comprendió la oportunidad de ofrecer una plataforma única para que las empresas grabaran, editaran, almacenaran y distribuyeran vídeo, algo parecido a lo que Squarespace había hecho con los sitios web. Intrigado por la idea, y dispuesto a explorar una posible vía alternativa para el futuro de la empresa, Joey Levin, Director Ejecutivo de Vimeo, dio a Sud un pequeño equipo para poner a prueba su idea. Los resultados La apuesta dio sus frutos. En el cuarto trimestre de 2020, Vimeo registró un crecimiento de las ventas del 54% interanual y un crecimiento neto de suscriptores del 25% intertrimestral, lo que le llevó a recaudar 450 millones de dólares en dos rondas de financiación solo en el último año. Como consecuencia, Vimeo cerró la división de streaming de vídeo por suscripción en 2017 y nombró CEO a Anjali Sud.

Wehkamp comenzó en 1995 con sus primeros experimentos online, pero al mismo tiempo el negocio se estancó debido al antiguo modelo de negocio «asociado con las ventas de catálogos debido a mejoras incrementales continuas y un alto enfoque en la eficiencia».   En conclusión, los procedimientos y reglas estrictos para aumentar la eficiencia pueden obstaculizar el comportamiento intraemprendedor, porque tal comportamiento significa ir en contra de las formas establecidas y aceptadas con innovaciones radicales; formalización, control y jerarquía vs. autonomía y comportamiento intraprendedor.   El resultado de este análisis de Deprez et al. es que los sistemas basados en modelos son importantes para establecer una cultura innovadora. Así se describen:       Fase 1: intraemprendimiento de unos pocos En primer lugar, en primera línea, los empleados pueden observar los cambios de los mercados, por ejemplo, cambiar las necesidades de los clientes, y podrían encontrar soluciones. Son fuentes muy importantes para encontrar soluciones innovadoras. Para encontrar y establecer innovaciones es necesario un nivel creciente de autonomía y toma de decisiones que pueden otorgarse por los líderes de equipo, para así fomentar su propia iniciativa. El feedback sobre lo que está sucediendo con la idea y la oferta de seguir trabajando en ella es esencial para la motivación y puede facilitar más ideas. Finalmente, es necesario definir por qué la organización quiere aumentar el intraemprendimiento y con cuánta capacidad.  Fase 2: el uso de tiempos turbulentos para instigar el intraemprendimiento a gran escala Es necesario enfatizar por qué se desea el intraemprendimiento. La dirección puede ser pionera en promover el intraemprendimiento, así como el comportamiento deseado de los empleados. Unas barreras más bajas y una menor formalización para la comunicación y la presentación de ideas pueden fomentar su propuesta. Una cultura justa también da alas al intraemprendimiento. A los intraemprendedores les gusta que se les trate de manera humana y justa.  Fase 3: mantener el intraemprendimiento a gran escala Una gran cantidad de investigación se trata de averiguar qué factores organizacionales pueden apoyar el intraemprendimiento. Hay cinco factores organizacionales clave para mejorar el intraemprendimiento: «autonomía, recompensas, disponibilidad de tiempo, apoyo de gestión y límites en el alcance de una iniciativa».   La disponibilidad de tiempo no significa una asignación de tiempo específica, sino una invitación a usar áreas de ocio para conocer a otros o tiempo de inactividad mental. Las recompensas pueden ser bonificaciones o recompensas indirectas, como celebrar juntos el éxito de una empresa.

El Instituto Fundador es una incubadora de negocios estadounidense con sede en Silicon Valley con oficinas en 95 países. Su misión es empoderar a las comunidades de personas talentosas y motivadas para construir empresas de tecnología exitosas en todo el mundo. Desde 2009, los programas de aceleración estructurada del Founder Institute han ayudado a más de 6.500 empresarios a recibir fondos por un total de más de 1.750 millones de dólares. El Founder Institute recomienda usar el formato de propuesta simple de una frase, y es un gran ejemplo de cómo una empresa puede explicar su negocio de manera simple y efectiva: «Mi compañía, [nombre de la empresa], está desarrollando [una oferta definida] para ayudar [a un público objetivo] a [resolver un problema] con [receta secreta]». La oferta definida debe ser corta, simple y comprensible para todos, como «una aplicación móvil». El público objetivo definido es el primer grupo de personas a las que comercializará su oferta, por ejemplo, «mujeres de entre 25 y 35 años». El problema debe ser algo que todo el mundo entienda, por ejemplo, «reducir el tiempo que se tarda en pagar las facturas». El último componente, la receta secreta, agrega su enfoque único para resolver el problema y muestra que está en control del mercado, por ejemplo, «enviando alertas por correo electrónico automatizadas basadas en el análisis de los tiempos de respuesta más bajos».  El Instituto Fundador recomienda (a) evitar adjetivos, especialmente superlativos, (b) definir el mercado objetivo con precisión, (c) eliminar palabras de moda, acrónimos y jerga, y (d) ser breve. Además, cabe señalar lo siguiente: Si no puedes describir tu negocio en una frase, entonces no lo entiendes lo suficientemente bien.

Este estudio de caso explora el papel de la gestión organizacional y la cultura dentro de la organización altamente innovadora W.L.Gore y sus asociados, conocidos por muchos de sus productos, como los famosos tejidos Gore-Tex que hacen que nuestra ropa se seque y permita que la piel respire. La organización valora el estilo anti-gestión con sus empleados participando en la propiedad, minimizando la gestión y enfatizando la acción y la creatividad. La compañía emplea a más de 7000 asociados en 45 ubicaciones en todo el mundo. A menudo es elogiado como modelo a seguir de gestión de la innovación.  La empresa fomenta la innovación al incluir a aquellos que participan estrechamente en el proyecto en la toma de decisiones. Los equipos están organizados y los líderes son elegidos de acuerdo a las oportunidades. La organización se basa en una estructura organizativa plana sin cadenas de toma de decisiones o canales de comunicación predefinidos. Los miembros del equipo multidisciplinario se comunican directamente e informan a sus miembros. Los nuevos empleados son dirigidos por patrocinadores y dirigidos a través de la comprensión de las oportunidades y los objetivos hacia proyectos que coincidan con sus habilidades. El camino para liderar y definir el proyecto está abierto a cualquier persona. Los asociados son asistidos por patrocinadores en los esfuerzos por lograr la realización personal en la contribución a la empresa. Los líderes emergen a través de la demostración de conocimientos, habilidades o experiencia únicos que contribuyen al objetivo del negocio. Los asociados se dedican a varios objetivos principales: libertad de estímulo, asistencia, crecimiento conjunto a través del conocimiento, la equidad, la responsabilidad y la consulta con otros asociados.  La cultura organizacional tiene como objetivo evitar limitar la creatividad a través de la jerarquía convencional. Los empleados tienen una libertad considerable en las siguientes oportunidades corporativas y cada individuo tiene tres patrocinadores: uno para asegurar que se reconozca cada esfuerzo de trabajo, otra para asegurar una remuneración adecuada y la tercera para introducir a las personas con la organización. Las tres funciones pueden ser realizadas por una sola persona. A través de una organización flexible del programa maximiza la equidad y la libertad de sus empleados. La organización cree que el entorno adecuado garantiza que no haya límites a lo que los individuos pueden lograr. Brinda a los empleados la oportunidad de confiar en su propio juicio, selección de proyectos y enfoque directo de los recursos. Además, los departamentos no pueden exceder el tamaño de 200 empleados para mantener la intimidad y la facilidad de comunicación en pequeños grupos de trabajo.  El estudio muestra qué características son necesarias para que surja la innovación. El modelo organizacional único ayuda a desatar la creatividad y fomentar el trabajo en equipo en el entorno intraemprendedor y garantiza la máxima libertad y apoyo a los empleados. Muchas de sus características organizativas están presentes también en otras firmas como 3M, Hewlett Packard, etc.  Varias características ayudan a esta firma a mantener su éxito. i) El patrimonio de la innovación ayuda a desarrollar productos superiores. ii) Los equipos pequeños facilitan la comunicación cara a cara que facilita la toma de decisiones informada. iii) Los canales de comunicación están abiertos ya que los empleados de diferentes equipos pueden reunirse y hablar libremente de proyectos, problemas y éxitos. iv) la organización cree que la copropiedad de los empleados mejora su nivel de dedicación.