Al final de este módulo podrás:

• Ser consciente de lo que se entiende por actitud intraemprendedora y sus 4 principios
• Darte cuenta de lo importante que es la gestión del cambio y cómo implementarla en tu negocio
• Qué es la gestión de conflictos y qué se puede hacer si surge un conflicto en tu empresa 

Para una comprensión más profunda del intraemprendimiento desde una perspectiva individual, primero observamos la personalidad del intraemprendedor. La personalidad juega un papel en la intención de convertirse en un emprendedor y también en el éxito empresarial. La personalidad como concepto contiene actitudes, matices y orientación sobre las experiencias y acciones de los individuos, por lo que influye tanto en el emprendimiento como en el intraemprendimiento. El entorno organizacional juega un papel importante en el comportamiento intraemprendedor, pero no explica suficientemente por qué un individuo tiene actitudes emprendedoras. Las iniciativas más emprendedoras tienen dinámicas específicas que tienen un impacto positivo en el rendimiento empresarial.

Las cinco dimensiones del concepto de personalidad con referencia al intraemprendimiento:

Como se ha mencionado, el entorno organizacional juega un papel importante en el comportamiento intraemprendedor, pero no explica suficientemente por qué un individuo finalmente decide comportarse empresarialmente. El gráfico muestra que el comportamiento intraemprendedor está influenciado por actitudes y características intraemprendedoras. Por lo tanto, es importante reconocerlos como factores influyentes. En este curso nos vamos a concentrar en la actitud intraempresarial y cómo puede influir en el intraemprendimiento en tu empresa

Una relevancia especial surge del comportamiento intraemprendedor, ya que puede resultar en nuevas oportunidades de liderazgo. 
El liderazgo tradicional se basa en lo conocido, la seguridad y la experiencia. Sin embargo, el liderazgo intraemprendedora se basa en lo desconocido. Se necesita información detallada para tomar decisiones a fin de minimizar los riesgos. Esto es bajo la condición de que los recursos necesarios sean otorgados por la empresa. 
Es necesario que un intraemprendedor tome riesgos calculables, experimente, utilice el conocimiento existente y saque el máximo provecho de los recursos disponibles. Las decisiones siempre se ajustan a medida que entra nueva información.

Relación con la organización

• La confianza en el supervisor directo es un requisito previo importante para el comportamiento empresarial. • El apoyo del propietario/empresario es un elemento clave importante que promueve el intraemprendimiento. • Alentar a los empleados ayuda a manifestar el comportamiento intraemprendedor. • La "propiedad psicológica" es vista como un mediador de la relación entre una persona y su organización. Esto crea una sensación entre los empleados de que los objetivos organizacionales son propios. • Si las personas tienen la sensación de ser parte de algo, los objetivos se evalúan como más positivos.

Satisfacción

• La satisfacción laboral se considera un elemento importante porque en el contexto del intraemprendimiento tiene un impacto positivo en la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa. • Las experiencias de trabajo acumuladas de los empleados son un componente de satisfacción. • La sensación de satisfacción puede ser aumentada e influenciada positivamente al otorgar a los empleados una acción autónoma. • Fortaleciendo la relación con la organización y delegando la propiedad, la gerencia puede promover la satisfacción en la empresa a través de recompensas y compensaciones.

Motivación

• Las recompensas tienen un impacto no solo en la satisfacción, sino también en la motivación de los empleados para actuar intraemprendedoramente. • La conciencia tiene un impacto directo en el tiempo y la energía gastados en las iniciativas. • Los sistemas de recompensa deben integrarse en las empresas, ya que esto puede mejorar la calidad del trabajo y aumentar los esfuerzos y la motivación. Esto conduce a más innovación, toma de riesgos y, en última instancia, intraemprendimiento. • Los intraemprendedores también están motivados por los desafíos que han dominado. Los empleados emprendedores experimentan la motivación de las leyes orientadas al mercado o del deseo de crear valor añadido a partir de las oportunidades.

Intención

• La intención intraempresarial se refiere al objetivo de desarrollar nuevas ramas de negocio, crear un spin-off o diversificar la propia organización. • La intención según la cual los individuos actúan es un fuerte indicador de los comportamientos. • El grado en que los intraemprendedores se benefician directamente del desarrollo de ideas innovadoras no desempeña un papel significativo. Viven su pasión, pero utilizan los recursos puestos a su disposición por la empresa. • Las intenciones de los intraemprendedores son procesos conscientes. Al establecer objetivos, los intraemprendedores pueden dirigir la comunicación y el compromiso de las empresas.

Implementar el cambio organizacional es incómodo y difícil :     "Es la única constante en la vida. Darse cuenta de esto es la parte fácil. Aceptar el cambio, especialmente cuando interrumpe la forma en que trabajamos o cómo vivimos nuestras vidas, es un juego completamente diferente".   Sin embargo, eso no significa que esté bien (o beneficioso) forzar el cambio a sus empleados, sin importar cuán grave sea la necesidad. Cuando el cambio no es bienvenido o se introduce sin preámbulo, la gente se resistirá.

Los modelos de gestión del cambio son marcos que guían a las organizaciones a la hora de navegar y gestionar el cambio en el lugar de trabajo. Existen muchos modelos, pero los siguientes se encuentran entre los más populares.

Modelo 1: Teoría del cambio de Lewin

Desarrollada por el psicólogo social estadounidense Kurt Lewin, esta teoría de la gestión del cambio organizacional sigue un proceso simple y práctico de tres pasos para manejar el cambio en general.

Paso 1 — Descongelación

• Antes de volver a moldear un cubo de hielo en una esfera o alguna otra forma, primero tiene que descongelarse. A muchos empleados no les gusta el cambio. En esta etapa del proceso, su objetivo es prepararlos para el cambio. • Comunica cómo los procedimientos antiguos, las estructuras y los procesos de pensamiento impiden a la empresa alcanzar el crecimiento, convertirse en competitiva y mantener la rentabilidad. • Cuanto más entiendan la razón detrás del cambio, más sabrán cómo les beneficia, entonces más probabilidades tendrán de cooperar.

Paso 2 — Cambio

• Una vez lass viejas creencias y sistemas han sido “descongeladas”, están listas para proceder al siguiente paso: el cambio, también llamado fase de movimiento o transición. Es cuando se produce el proceso de cambio real. Los empleados aprenden nuevos métodos y procedimientos. • Adoptan nuevas formas de pensar y comportarse. Como esta etapa está plagada de incertidumbre, miedo, estrés y preocupación, la comunicación y el apoyo de los empleados son extremadamente vitales.

Paso 3 — Congelación

• La gente ha adoptado las nuevas formas de trabajar y los cambios están tomando forma. • La etapa de congelación, que a veces también se denomina recongelación, es cuando el cambio finalmente se convierte en parte de la "nueva normalidad" de los empleados. Este paso final es crítico porque sin refuerzo, las personas pueden volver a sus viejos hábitos, sistemas y formas de pensar.

Modelo 2: El modelo 7-S de McKinsey

El marco 7-S (por los términos en inglés) se utiliza para definir y analizar los elementos esenciales de una organización. El modelo contempla una organización de una manera holística, con siete componentes interconectados. Los siete elementos se apoyan mutuamente y, por lo tanto, deben estar plenamente alineados para que una organización sea eficaz.

Modelo 2: El modelo 7-S de McKinsey

Modelo 2: El modelo 7-S de McKinsey

Modelo 3: Modelo de cambio de Kotter

John Kotter (1996), profesor de Harvard Business School y reconocido experto en cambio, desarrolló su modelo sobre la base de la investigación de 100 organizaciones que estaban pasando por un proceso de cambio. Los 8 pasos en el proceso de cambio incluyen: crear un sentido de urgencia, formar poderosas coaliciones orientadoras, desarrollar una visión y una estrategia, comunicar la visión, eliminar obstáculos y empoderar a los empleados para la acción, crear victorias a corto plazo, consolidar ganancias y fortalecer el cambio anclando el cambio en la cultura.

1. Comunicar el cambio a los empleados

• Comunicar con los empleados la importancia del cambio y discutir los beneficios que el cambio traería. El propósito es cultivar la aceptación de los miembros del equipo y abordar cualquier cambio cultural que pueda resultar. Los cambios de esta magnitud a menudo conducen a problemas logísticos, y el proceso de preparación también tiene como objetivo abordar eso.

2. Cultivar un plan

• Una vez que todos estén preparados para emprender el cambio organizacional, debes crear un plan para garantizar que todo funcione sin problemas, maximizando los beneficios de la transición y minimizando los impactos negativos.
• Todo el mundo desarrolla objetivos en línea con los cambios y establece métricas de éxito tangibles. A continuación, asignan deberes y responsabilidades. Enmarcan el cambio dentro del alcance adecuado e incorporan feedback de los miembros del equipo.

3. Implementar el cambio

• Con todos preparados y planes en su lugar, el paso final es la implementación. Sigue el marco y los pasos descritos en el plan, empoderando a los empleados para que asuman sus responsabilidades individuales. Mantiene altos niveles de responsabilidad para garantizar que todos ejecuten sus funciones asignadas, rastreando el progreso de la transición y la adhesión a largo plazo al plan. Evalúan los resultados y modifican según sea necesario.

Un sistema de gestión de conflictos es un sistema de gestión comprensible que abarca a toda la empresa y, sobre la base de una estrategia definida para hacer frente a los conflictos, comprende un procedimiento ordenado y sostenible con los siguientes elementos (funcionalidades): Identificación, análisis, evaluación y manejo de todos los conflictos relevantes para la gestión, documentación y comunicación de la gestión de conflictos.

El objetivo de la gestión de conflictos es abordar sistemáticamente los factores desencadenantes y las causas, sobre todo para mitigar futuros conflictos. Se trata de... • gestionar los conflictos existentes. • resolver de forma proactiva los conflictos necesarios. • evitar conflictos innecesarios.

¿Qué se necesita para una gestión exitosa de conflictos? La gestión de conflictos en el trabajo es siempre una tarea de la cultura corporativa y, por supuesto, también de los superiores. Sin embargo, para que la gestión de conflictos tenga éxito y funcione, también necesita la asistencia del equipo y las condiciones necesarias en el lugar de trabajo. Por lo tanto, hay algunos requisitos necesarios para la gestión exitosa de conflictos: • Habilidades de conflicto • Comunicación • Disposición a llegar a un compromiso • Control

El concepto de Harvard de negociación de ganar-ganar es una buena manera de encontrar soluciones eficientes:
Probablemente ningún concepto ha influido en los estrategas de negociación más en los últimos 20 años que el win-win, es decir, un resultado duradero, a menudo basado en el compromiso, que hace felices a ambas partes.

Los 4 principios:

¡Bien hecho! Ahora sabes más sobre:

• Qué son las actitudes intraemprendedoras y cómo la personalidad es importante para fomentar el intraemprendimiento.
• Qué es la gestión del cambio y cómo puede implementar sistemas de gestión de cambios en tu empresa/equipo.
• Qué es la gestión de conflictos en una empresa y cómo se puede resolver un conflicto dentro de la empresa.