Na kraju ovog modula moći ćete:

• Shvatiti što je intrapoduzetnički stav i koja su njegova četiri načela
• Shvatiti koliko je važno upravljanje promjenama i kako ga implementirati u svoje poslovanje
• Što je upravljanje konfliktima i što možete učiniti ako do konflikta dođe u vašoj tvrtki

✔Za dublje razumijevanje poduzetništva unutar organizacije iz individualne perspektive, najprije se promatra osobnost intrapoduzetnika (poduzetnika unutar organizacije). ✔Osobnost igra ulogu u namjeri da se postane poduzetnik, ali i u poduzetničkom uspjehu. ✔Koncept osobnosti sadrži stabilne motive, stavove i usmjerenja doživljaja i djelovanja pojedinaca, pa ima utjecaja i na poduzetništvo i na poduzetništvo unutar organizacije (intrapoduzetništvo). ✔Organizacijsko okruženje ima značajnu ulogu u intrapoduzetničkom ponašanju, ali ne objašnjava dovoljno zašto se pojedinac u konačnici odlučuje ponašati poduzetnički. ✔Većina poduzetničkih inicijativa ima specifične dinamičke mogućnosti koje pozitivno utječu na poslovnu izvedbu.

✔Pet dimenzija koncepta osobnosti u odnosu na poduzetništvo unutar organizacije:

Posebna važnost proizlazi iz intrapoduzetničkog ponašanja jer može rezultirati novim prilikama za vodstvo.
Tradicionalno vodstvo temelji se na znanju, sigurnosti i iskustvu. Međutim, intrapoduzetničko vodstvo temelji se na nepoznatom. Za donošenje odluka potrebne su detaljne informacije kako bi se rizici sveli na minimum. Ovo je pod uvjetom da je tvrtka odobrila potrebna sredstva.
Potrebno je da intrapoduzetnik preuzima proračunljive rizike, eksperimentira, koristi postojeće znanje i izvlači maksimum iz raspoloživih resursa. Odluke se uvijek prilagođavaju kako pristižu nove informacije.

Odnos prema organizaciji

• Povjerenje u neposrednog rukovoditelja važan je preduvjet za poduzetničko ponašanje. • Podrška vlasnika/poduzetnika je važan ključni element koji promiče poduzetništvo unutar organizacije. • Poticanje zaposlenika pomaže manifestirati intrapoduzetničko ponašanje. • „Psihološko vlasništvo” se smatra posrednikom u odnosu između osobe i njezine organizacije. To stvara osjećaj među zaposlenicima da su organizacijski ciljevi njihovi vlastiti. • Ako pojedinci imaju osjećaj da su dio nečega, ciljevi se ocjenjuju pozitivnijima.

Zadovoljstvo

• Zadovoljstvo poslom smatra se važnim elementom jer u kontekstu poduzetništva unutar organizacije ima pozitivan učinak na održivost i rast poduzeća. • Nakupljeno radno iskustvo zaposlenika komponenta su zadovoljstva. • Osjećaj zadovoljstva može se povećati i na njega pozitivno utjecati dopuštanjem zaposlenicima da samostalno djeluju. • Jačanjem odnosa s organizacijom i delegiranjem vlasništva, menadžment može promovirati zadovoljstvo u poduzeću kroz nagrade i naknade.

Motivacija

• Nagrade utječu ne samo na zadovoljstvo, već i na motivaciju zaposlenika za poduzetničko djelovanje unutar organizacije. • Svijest ima izravan utjecaj na vrijeme i energiju utrošenu na inicijative. • Sustave nagrađivanja treba ugraditi u poduzeća jer se time može poboljšati kvaliteta rada te povećati napor i motivacija. To dovodi do više inovacija, preuzimanja rizika i konačno poduzetništva unutar organizacije. • Intrapoduzetnici su također motivirani izazovima koje su svladali. Poduzetni zaposlenici doživljavaju motivaciju iz tržišno orijentiranih zakona ili iz želje za stvaranjem dodane vrijednosti iz prilika.

Namjera

• Intrapoduzetničke namjere odnose se na cilj razvoja nove grane poslovanja, izdvojenih poduzeća ili diversifikacija vlastite organizacije. • Namjera prema kojoj pojedinci djeluju snažan je pokazatelj ponašanja koja se javljaju. • Razina do koje intrapoduzetnici izravno profitiraju od razvoja inovativnih ideja ne igra značajnu ulogu. Oni žive svoju strast, ali koriste resurse koje im tvrtka stavlja na raspolaganje. • Namjere intrapoduzetnika su svjesni procesi. Postavljanjem ciljeva intrapoduzetnici mogu, između ostalog, usmjeravati komunikaciju i angažman tvrtki.

Provođenje organizacijskih promjena je neugodno i teško, a poznato je što se kaže o promjenama:   “To je jedina konstanta u životu. Lakši je dio shvatiti da je to istina. Prihvaćanje promjena, osobito kada one ometaju način na koji radimo ili živimo svoje živote, sasvim je drugačija situacija.”   Međutim, to ne znači da je u redu (ili korisno) prisiljavati svoje zaposlenike na promjene, bez obzira na to koliko je to strašno. Kada promjena nije dobrodošla ili je uvedena bez uvoda, ljudi će joj se opirati.

Modeli upravljanja promjenama su okviri koji vode organizacije prilikom kretanja i upravljanja promjenama na radnom mjestu. Postoje mnogi modeli, ali sljedeći su među najpopularnijima.

Model 1: Lewinova teorija promjene

Razvio ju je američki socijalni psiholog Kurt Lewin, ova teorija upravljanja organizacijskim promjenama slijedi jednostavan i praktičan proces u tri koraka za općenito upravljanje promjenama.

Korak 1 – Odmrzni

• Prije nego što preoblikujete kocku leda u sferu ili neki drugi oblik, ona se prvo mora otopiti, drugim riječima, morat ćete je odmrznuti. Mnogi zaposlenici ne vole promjene. U ovoj fazi procesa vaš je cilj pripremiti ih za promjenu. • Objasnite kako stare procedure, strukture i misaoni procesi sprječavaju tvrtku u postizanju rasta, konkurentnosti i održavanju profitabilnosti. • Što više razumiju razlog promjene, što više znaju kako im to koristi, vjerojatnije je da će surađivati.

Korak 2 – Mijenjanje

• Nakon što se ljudi "odmrznu" od starih uvjerenja i sustava, spremni su za nastavak sljedećeg koraka - promjene, koji se također naziva pokretna ili prijelazna faza. Tada se događa stvarni proces promjene. Zaposlenici uče nove metode i postupke. • Usvajaju nove načine razmišljanja i ponašanja. Budući da je ova faza prepuna neizvjesnosti, straha, stresa i brige, komunikacija i podrška zaposlenika su izuzetno važni.

Korak 3 – Zamrzavanje

•Ljudi su prihvatili nove načine rada i promjene poprimaju oblik. •Faza zamrzavanja, koja se ponekad naziva i ponovnim zamrzavanjem, je kada promjena konačno postane dio "nove normale" zaposlenika. Ovaj posljednji korak je kritičan jer se bez osnaživanja ljudi mogu vratiti svojim starim navikama, sustavima i načinima razmišljanja.

Model 2: McKinseyev 7-S model

Okvir 7-S koristi se za definiranje i analizu bitnih elemenata organizacije. Model promatra organizaciju na holistički način, sa sedam međusobno povezanih komponenti. Sedam elemenata međusobno se podupiru i stoga moraju biti u potpunosti usklađeni kako bi organizacija bila učinkovita.

Model 3: Kotterov model promjene

John Kotter (1996.), profesor na Harvard Business School i poznati stručnjak za promjene, razvio je svoj model na temelju istraživanja 100 organizacija koje su prolazile kroz proces promjena. Osam koraka u procesu promjene uključuje: stvaranje osjećaja hitnosti, izgradnju snažnih vodećih koalicija, razvoj vizije i strategije, komuniciranje vizije, uklanjanje prepreka i osnaživanje zaposlenika za djelovanje, stvaranje kratkoročnih dobitaka, konsolidiranje dobitaka i jačanje promjene u kulturi.

1. Komunicirajte promjenu zaposlenicima

• Komuniciranje sa zaposlenicima o važnosti promjene i rasprava o svim prednostima koje bi promjena donijela. Svrha je njegovanje prihvaćanja članova tima i rješavanje svih promjena kulture koje bi mogle proizaći. Promjene ovih razmjera često dovode do logističkih problema, a proces pripreme ima za cilj riješiti i to.

2. Njegujte plan

• Nakon što su svi spremni poduzeti organizacijsku promjenu, morate izraditi plan kako biste osigurali da sve ide glatko, maksimizirajući prednosti prijelaza uz minimaliziranje negativnih učinaka.
• Svatko razvija ciljeve u skladu s promjenama i uspostavlja opipljive pokazatelje uspjeha. Zatim se dodjeljuju dužnosti i odgovornosti. Oni uokviruju promjenu unutar odgovarajućeg opsega i uključuju povratne informacije od članova tima.

3. Provedite promjenu

• Kad su svi spremni i planovi na mjestu, posljednji korak je implementacija. Ona slijedi okvir i korake navedene u planu, osnažujući zaposlenike da preuzmu vlasništvo nad svojim pojedinačnim odgovornostima. Održava visoku razinu odgovornosti kako bi se osiguralo da svi izvršavaju svoje dodijeljene uloge, prateći napredak prijelaza i dugoročno pridržavanje plana. Oni procjenjuju rezultate i prilagođavaju ih prema potrebi.

Sustav upravljanja konfliktima je sveobuhvatan sustav upravljanja koji obuhvaća cjelokupno poduzeće, a na temelju definirane strategije rješavanja konflikata sastoji se od uređene i održive procedure sa sljedećim elementima (funkcionalnostima): identifikacija, analiza, evaluacija i postupanje sa svim konfliktima relevantnim za upravljanje, dokumentacija i komunikacija upravljanja konfliktima.

Cilj upravljanja konfliktima je sustavno se baviti okidačima i uzrocima, ne samo kako bi se ublažili budući sukobi. Radi se o ... • upravljanju postojećim konfliktima. • proaktivnom rješavanju potrebnih konflikata. • sprječavanju nepotrebnih konflikata.

Što je potrebno za uspješno upravljanje konfliktima? Upravljanje konfliktima na poslu uvijek je i zadatak korporativne kulture i nadređenih. No, kako bi upravljanje konfliktima bilo uspješno i funkcioniralo potrebna je i pomoć tima te potrebni uvjeti na radnom mjestu. Stoga, postoje neki potrebni zahtjevi za uspješno upravljanje konfliktima: • Vještine rješavanja konfliktima • Komunikacija • Spremnost na kompromis • Kontrola

Harvardski koncept win-win pregovaranja dobar je način za pronalaženje učinkovitih rješenja:
Vjerojatno niti jedan koncept nije više utjecao na pregovaračke stratege u proteklih 20 godina nego win-win – to jest, trajni ishod, često temeljen na kompromisu, koji čini obje strane sretnima.

Četiri načela:

Dobro urađeno! Sada znate više o:

• Što su intrapoduzetnički stavovi i koliko je osobnost važna za poticanje poduzetništva unutar organizacije.
• Što je upravljanje promjenama i kako možete implementirati sustave upravljanja promjenama u svoju tvrtku/tim.
• Što je upravljanje konfliktima u poduzeću i kako se konflikt može riješiti unutar poduzeća.