1.    Otkrivanje poduzetnika unutar organizacije
1.1.    Kako potaknuti poduzetništvo unutar organizacije?

2.    Intrapoduzetničke osobine
2.1.    Dio 1: Inovacije + fleksibilnost
2.2.    Dio 2: Intelektualna znatiželja + upornost

3.    Karakteristike intrapoduzetnika
3.1.    Dinamičan
3.2.    Kreator ideja
3.3.    Pokretač promjena
3.4.    Odlučan
3.5.    Posvećen
3.6.    Marljiv

4.    Identificiranje intrapoduzetnika

5.    Koristi poduzetništva unutar organizacije

1.    Organizacijski uvjeti koji utječu na poduzetništvo unutar organizacije
1.1.    Podrška menadžmenta
1.2.    Otvoreni komunikacijski kanali
1.3.    Diskrecija i autonomija posla
1.4.    Nagrade i jačanje
1.5.    Odgovarajuće vrijeme i opskrba resursima
    
2.    Upravljanje intrapoduzetnicima 
2.1.    Upravljanje inovativnim zaposlenicima
2.2.    Poduzetništvo unutar organizacije kao poseban sustav
2.3.    Prelazak na sustav poduzetništva unutar organizacije
2.4.    Mentor
2.5.    Izazovi
2.6.    Pravni lijekovi

3.    Strategije za upravljanje poduzetništvom unutar organizacije
3.1.    Ponašajte se kao mentor, a ne kao menadžer
3.2.    Dajte timu svoje povjerenje, ali dogovorite jasne ciljeve 
3.3.    Dogovorite jasne ciljeve, dajte timu svoje povjerenje
3.4.    Neka sami rade greške
3.5.    Pozovite intrapoduzetnike na odgovornost

1.    Što činiti i što ne činiti
1.1.    Lekcija iz povijesti – Animal Spirits (“životinjski porivi”)
1.2.    Kritika – Djeluju li  Animal Spirits za poduzetništvo i osjećaj poduzetničkog stava?
1.3.    Inspirirajte i motivirajte!... ili možda ne? – Poduzetništvo unutar organizacije ne funkcionira za sve…
1.4.    Pazite na zamke – Slalom kroz uobičajene kočnice i prepreke poduzetništvu unutar organizacije
1.5.    Kratkoročna vizija nije dopuštena – Čekanje da biljka procvjeta…
1.6.    Izgradite sustav koji će ostati – Vježbajte izdržljivost i otpornost
1.7.    Čarobna formula je formula bez čarolije – Prihvatite neizvjesnost…donekle

2.    Obnovljeni menadžerski pristup 
2.1.    Podrška i pokroviteljstvo – Otvorena i fluidna kultura za poticanje poduzetništva unutar organizacije
2.2.    Samosvijest i samoučinkovitost – Istraživanje putova naprijed
2.3.    Poticaji... nefinancijske prirode
2.4.    Nagrade… financijske prirode 
2.5.    Resursi – Kapital temeljen na znanju, vrijeme i granice za pogreške
2.6.    Komunikacija... za osiguranje kvalitete i strateško planiranje
2.7.    Procesi – Decentralizacija i delegiranje

1.    Intrapoduzetnički stav
1.1.    Definicija
1.2.    Četiri načela intrapoduzetničkog stava: odnos prema organizaciji, zadovoljstvo, motivacija i namjera
    
2.    Upravljanje promjenama
2.1.    Definicija
2.2.    Modeli upravljanja promjenama
2.3.    Provođenje promjena u vašem poduzeću

3.    Upravljanje konfliktima
3.1.    Definicija
3.2.    Harvardski model
3.3.    Vježba

1.    Uvod. Što je digitalno intrapoduzetništvo? 
1.1.    Digitalna transformacija
1.2.    Definicija intrapoduzetništva
1.3.    Intrapoduzetnik    
1.4.    Modeli intrapoduzetništva
    
2.    Kako pružiti podršku digitalnom intrapoduzetništvu
2.1.    Kako otkriti intrapoduzetnike
2.2.    Intrapozetnička kultura
2.3.     Praktične aktivnosti
2.4.     Sponzori

3.    Preporuke i savjeti za intrapoduzetnike. Što se smije a što ne smije
3.1.     Općeniti savjeti
3.2.     Što se smije a što ne smije 

1.    ICT alati za upravljanje vremenom
1.1.     Koristi i nedostaci
1.2.    Alati za upravljanje vremenom    
    
2.    Upravljanje zadacima u timskom radu
2.1.     Osmišljavanje vlastite timske strategije
2.2.     Provedba vlastite timske strategije

1.    Obilježja i prednosti intrapoduzetnika
1.1 Individualne karakteristike intrapoduzetnika
1.2 Osobni razvoj kao preduvjet
1.3 Prednosti intrapoduzetničkog ponašanja za zaposlenike
        
2.    Ojačati svjesnost za razvoj intrapoduzetnika
2.1 Definicija
2.2 Učinci
2.3 Razvoj i praksa
2.4 Integracija u svakodnevni život i rad

3.    Ojačati samosvijest za razvoj intrapoduzetničkog ponašanja
3.1 Definicije i karakteristike
3.2 Faze razvoja
3.3 Integracija u svakodnevni život i rad

1.    Poboljšanje unutarorganizacijske komunikacije za jačanje intrapoduzetničke kulture
1.1 Definicija i tehnike
1.2 Česta razmjena
1.3 Kultura povratnih informacija
1.4 Transparentnost vizija, ciljeva i zahtjeva
1.5 Prednosti poticanja intrapoduzetništva za vašu tvrtku

2.    Unapređenje upravljanja timom kao preduvjet intrapoduzetničkog ponašanja
2.1 Stil vođenja
2.2 Organizacijski razvoj
2.3 Zahvalnost
2.4 Različite generacije
    
3.    PDCA ciklus kao alat za implementaciju dobre komunikacije i upravljanje timom
3.1 PDCA ciklus i njegove faze
3.1.    3.2 Primjer korištenja

1.    Pitch ideja i njezina struktura
1.1 Što je pitch ideja?
1.2 Prednosti pitcha u predstavljanu ideje 
1.3 Vrste pitcha
    
2.    Razvoj pitch ideje
2.1 Priprema pitcha
2.2 Vježbanje pitcha
2.3 Strategije za uspjeh pitcha

3.    Predstavljanje pitch ideje
3.1 Predstavljanje vašeg pitcha
3.2 Govor tijela i ton glasa u pitchu
3.3 Kako se nositi s neuspjehom pitcha
 

1.    Pojam i priroda upravljanja inovacijama
1.1 Pojam inovacije
1.2 Kako se stvaraju inovacije?
1.3 Što je upravljanje inovacijama
    
2.    Čimbenici koje treba uzeti u obzir u upravljanju inovacijama
2.1 Kreativnost nasuprot stabilnosti
2.2 Neizvjesnost i potraga za znanjem
2.3 Interni procesi

3.    Ključni pojedinci, alati i metodologije u upravljanju inovacijama
3.1 Ključni pojedinci u upravljanju inovacijama unutar organizacije
3.1.    3.2 Ključni alati i metodologije u upravljanju inovacijama unutar organizacije

1.    Kratak uvod u Pirates lijevak aka AARRR! Model
1.1 Što je AARRR! O modelu? Kratak uvod u Pirates lijevak
1.2 AARRR! za intrapoduzetnike - Zašto se uopće truditi...
1.3 AARRR! Model u svojim temeljnim osnovama – Pet koraka za mjerenje metrike
1.4 Male varijacije uvelike se primjenjuju i valoriziraju u praksi - AAARRR! Model

2.    Osnovne faze Pirates lijevka poznatog kao AARRR! Model
2.1 Akvizicija – glavna faza
2.2 Aktivacija – daljnje stimuliranje kontakta elektrode
2.3 Zadržavanje – njegovanje lojalnosti kupaca
2.4 Prihod – Vrijeme za ostvarivanje profita
2.5 Preporuka – Pokretanje učinka usmene predaje i pozitivnih vanjskih učinaka

TEB-ov program poduzetništva unutar organizacije (TEB's Intrapreneurship Program), uveden 2014., potiče osoblje da radi na strateškim problemima banke, kao što je digitalizacija financijskih usluga, kako bi im se dao poticaj koji im je potreban da dođu do originalnih ideja u važnim područjima. Ako je odabrana, intrapoduzetnici nadziru razvoj svoje inicijative od početka do kraja. Oni upravljaju studijama izvedivosti, financijama, izradom koncepta, pa čak i predstavljanjem pred panelom stručnjaka. Program raste i postaje sve učinkovitiji te bilježi 336 kandidata u 2017. u odnosu na 156 kandidata u 2015. Svake godine, finalisti Programa okupljaju se na TEB-ovom Hackathonu, koji je namijenjen ubrzanju internog procesa inovacija te je prilika za intrapoduzetnike da surađuju s ostalim članovima osoblja TEB-a i počnu raditi na svom konceptu. Svi dionici projekta - IT, pravni, operativni i drugi timovi - rade s poduzetnicima unutar organizacija tijekom dva dana kako bi unaprijedili svoje projekte i identificirali područja za razvoj koristeći različite metode. Uz Hackathon, članovi osoblja pohađaju dodatne tečajeve kao što su design thinking, rješavanje problema i prezentiranje kako bi proširili svoje vještine i potaknuli svoje poduzetničke sposobnosti. Na kraju programa finalisti predaju svoju prezentaciju žiriju, koji se sastoji od rukovodećeg osoblja i vanjskih stručnjaka. Svaki pobjednik dobiva sponzora koji će intrapoduzetnika voditi kroz svaku fazu stvaranja projekta. Pobjednici zatim završavaju svoju obuku putovanjem u Silicijsku dolinu i sudjelovanjem u značajnim događajima usmjerenim na inovacije dok čekaju službeno predstavljanje svog proizvoda i početak još jedne priče o uspjehu.

Srce Googleovog poslovanja je inovacija. Njihova poznata politika od 20 % radnog vremena, koja zaposlenicima dopušta da otprilike jedan dan tjedno posvete inicijativama izvan područja njihove odgovornosti, značajno je obilježje Googleovog kreativnog radnog okruženja. Čineći to, Google nadahnjuje svoje osoblje da djeluju kao intrapoduzetnici i razmišljaju kreativno. Većinu vremena Googleovi zaposlenici koji rade na 20 % projekata udružuju se s drugima kako bi pokrenuli interni start-up. Gmail je jedan od najpoznatijih i najučinkovitijih primjera ove strategije. Paul Buchheit, Googleov zaposlenik, imao je početnu ideju proširiti ponudu tvrtke stvaranjem internetske e-pošte koja bi mogla služiti i kao tražilica. Većina je zaposlenika u organizaciji vjerovala da je to, sa strateškog i proizvodnog stajališta, užasna ideja. Međutim, kada su Googleovi suosnivači Larry Page i Sergey Brin donijeli odluku da sponzoriraju Paulovu inicijativu, sve su brige prestale. Zbog toga je Googleov Gmail predstavljen 2004. te je brzo postao prva kultna ponuda tvrtke od pokretanja usluge tražilice 1998. godine. Više od 1,5 milijardi korisnika trenutno koristi Gmail na dnevnoj bazi. Od malog internog eksperimenta prerastao je u jednu od temeljnih usluga Googleove linije proizvoda. Ovo je izvrstan primjer koji pokazuje da se otvorenim umom i podržavanjem inovatora uz podršku menadžmenta mogu postići izvanredni rezultati.

Ronald Menu - iskonski Happy Meal - nastao je 1978. Nastao je slučajno, kao i svaki veliki koncept, kada je Doña Yolanda Fernández de Cofiño otkrila da djeca koja posjećuju McDonald's trebaju jelovnik s odgovarajućim porcijama za njih. Odlučila je osmisliti poseban jelovnik koji uključuje hamburger, pomfrit, malu Colu i igračku ili slatkiš kao odgovor na tu potražnju. Zvao se "The Ronald Menu". Uvidjevši ovaj koncept, McDonald's Corporation napravio je neke izmjene i dvije godine kasnije stvorio ono što sada zovemo "Happy Meal", najlegendarniji obrok u kutiji. Bio je na temu cirkusa i vrlo sličan današnjem Happy Mealu. Stoga se može reći da je koncept Happy Meala nastao u Gvatemali iz ideje obroka koja se temelji na kutiji. Svake godine proda se 3 milijuna Happy Meala. Ova je ikona započela kao jednostavan trik iz primjera ženskog intrapoduzetništva u Gvatemali, rješenja "po mjeri" za djecu.

Josef Mack GmbH & Co. KG uspješno je obiteljsko poduzeće specijalizirano za rješenja za prijenos snage s fokusom na karbonske četkice i karbonske držače. Ova tvrtka iz Grünberga ima 65 zaposlenika. U odjelu za proizvodnju karbonskih četkica, koji zapošljava 25 ljudi, često je dolazilo do zbunjujućih situacija. Zbog sve većeg broja i složenosti proizvodnih naloga te sve većih zahtjeva kupaca za poštivanjem rokova, kvalitetom i fleksibilnošću, bilo je sve teže obraditi sve narudžbe na vrijeme. Osim toga, nalozi su se često prenosili zbog velike hitnosti, a nadređeni su ponekad postavljali drugačije prioritete za svoje zaposlenike. Kao rezultat toga, u ovom odjelu pokrenuta je promjena u planiranju i kontroli proizvodnje kako bi se poboljšalo vrijeme isporuke. Koncept Constant Work in Progress (ConWIP) predviđa, između ostalog, da samo određeni broj narudžbi obrađuje proizvodnja u bilo kojem trenutku. Kada je narudžba gotova, na njezino mjesto dolazi nova narudžba. Time zaposleniku postaje jasno koji posao treba obraditi sljedeći. Ovakav pristup podrazumijeva i prekid rada zaposlenika, ako je to potrebno. Zbog toga bi se, u sklopu promjene ponašanja, trebali osloboditi ideje da svaki dan rade na istom radnom mjestu. U prazninama koje nastaju, poželjno je da odnosni zaposlenik preuzme inicijativu za rad na drugim mjestima.  Organizacijski razvoj kao promjena ponašanja Koncept organizacijskog razvoja fokusira se na članove organizacije i njihovo ponašanje. Oni bi trebali biti uključeni i u planiranje i u provedbu promjena. Na taj način treba pokrenuti kulturnu promjenu, a time i osigurati uspjeh promjene. Osobna komunikacija u procesu promjene Već prilikom inicijalnog priopćavanja zaposlenicima o nadolazećoj promjeni, osigurano je da zaposlenici budu u potpunosti informirani o njezinoj pozadini i mogu postavljati pitanja. Strahovi pogođenih zaposlenika su i preventivno otklonjeni porukom da se otkaza ne trebaju bojati. U tom kontekstu sazvana su dva sastanka. Stvaranje svijesti o hitnosti Usko povezana projektna grupa sastavljena od generalnog direktora, osobe odgovorne za projektne promjene, voditelja prodaje, voditelja proizvodnje i voditelja odjela karbonskih četkica stvorila je "Osjećaj hitnosti". Ovdje je cilj osigurati svijest o hitnosti promjene među svim zaposlenicima. Tu svijest treba razvijati na najvišoj hijerarhijskoj razini, a zatim je prenijeti na zaposlenike. "Osjećaj hitnosti" prenesen je kroz osobnu komunikaciju na sastancima. Različite skupine zahtjeva kao komunikacijski izazov Najveći udio čini skupina "pasivno zadovoljnih", koja se većinom bez otpora pomirila s promjenom. "Aktivno predani" čine drugu najveću skupinu i integriraju promjenu u svoj svakodnevni rad s velikom predanošću. S druge strane, treća najveća skupina, "akutno nezadovoljni", odbija promjenu. Najmanju skupinu čine "nezainteresirani", koji su ravnodušni prema promjenama.  Učinci učenja iz primjene u malim razmjerima Značajno smanjenje vremena isporuke narudžbe kao i bolje pridržavanje rasporeda mogu se istaknuti kao uspjesi koje je donijela promjena. Uočava se i smanjenje opterećenja zaposlenika i menadžera. Budući da se pristup dokazao u odjelu proizvodnje karbonskih četkica, u budućnosti će se primjenjivati i u drugim odjelima.

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) je španjolska multinacionalna bankarska grupa. Jedna je od najvećih banaka u Europi i posluje u više od 30 zemalja svijeta. BBVA uvijek traži inovacije: svake godine organizira natjecanje u financijskoj tehnologiji (BBVA Open Talent) kako bi sa 100.000 eura financirao najbolji fin-tech start-up. BBVA također traži inovacije unutar same banke: njena intrapoduzetnička politika dovela je do pojave nekoliko start-upova. Španjolska bankarska grupacija ima nekoliko programa za promicanje poduzetničkih vještina među svojim zaposlenicima, stoga je plodno tlo za unutarnje poduzetnike koji žele priliku razvijati svoje ideje i projekte u sigurnom, ali poticajnom okruženju. BBVA promovira i financira nekoliko projekata, čije ideje često dolaze od zaposlenika ili internih ureda, od kojih neki kulminiraju rađanjem novih internih start-upa Primjer je Trust-u, start-up koji je pokrenula španjolska bankarska grupa 2018., a koji se specijalizirao za financiranje malih i srednjih poduzeća. Trust-u je inicijativa nastala zahvaljujući timu New Digital Business za pomoć malim i srednjim poduzećima u njihovim ranim fazama razvoja. Zahvaljujući Trust-u, poduzeća mlađa od 30 mjeseci mogu se prijaviti za financiranje alternativno tradicionalnom bankovnom financiranju, koje bi inače bilo teško dobiti, upravo zbog kratkog vremena razvoja tvrtke.

U želji za nadogradnjom vrhunske ponude na letu, vlasnik Virgina Richard Branson ispitao je vojsku dizajnera o prijedlozima remonta kako bi zadržao prednost nad konkurencijom. Unatoč velikom rasponu prijedloga, vodstvo Virgina nije u potpunosti našlo što je tražilo pa su odlučili dati priliku jednom od svojih mladih zaposlenika, Joeu Ferryju, koji je u više navrata tvrdio kako ima rješenje. Dobivši zadatak koji definira karijeru, Ferry je dobio slobodu i mnogo resursa kako bi opravdao povjerenje koje mu je ukazano. Nije trebalo dugo da stignu rezultati: prepoznatljiv raspored spavaćih soba Virgin kao “riblja kost”. Ovi apartmani su prihvaćeni s entuzijazmom ciljane potrošačke skupine, što se pretvorilo u veliki rast prestiža marke i njezinih prihoda. Ali iznad svega, bio je to tako odvažan potez koji je Virginu omogućio da bude ispred konkurencije, postavljajući novi standard koji će trajati godinama. Kada govore o izvorima za nove ideje i proizvode, ljudi imaju tendenciju razmišljati o start-upovima, često zanemarujući talente koji već rade u tvrtki. Ironično, upravo zbog toga poduzetnici unutar poduzeće briljiraju: može ih se čuti, upravljati njima i biti već su na raspolaganju, a već su predani organizaciji i njezinim vrijednostima

Vimeo Primjer inoviranja poslovnog modela poduzetništvom unutar poduzeća Vimeo je izniman primjer kako je intrapoduzetnica, Anjali Sud, transformirala poslovni model svojg poduzeća iznutra prema van i od direktorice marketinga postala izvršna direktorica poduzeća. Povećavši prodaju za 54% u godinu dana, Anjali Sud promijenila je posrnulu mrežnu video platformu u uspješan SaaS posao. Priča iza Vimeo je bio manji i na neki način hladniji rođak online video platforme YouTube. Platforma je privukla 100 milijuna jedinstvenih posjetitelja mjesečno, fokusirajući se na sofisticiraniju video ponudu usmjerenu na pametniju i utjecajniju publiku. Kad se Anjali pridružila, Vimeo je gubio novac, s godišnjim prihodom manjim od 40 milijuna dolara, i želio je izgraditi pretplatničku uslugu koja bi mogla konkurirati Netflixu i Amazon Primeu. Međutim, Sud nije imala viziju budućnosti poduzeća u holivudskim hitovima, već u podršci iz Silicijske doline. Njezin je plan bio prebaciti fokus sa zabave na poduzetnike. U to je vrijeme Sud bila direktorica marketinga i vidjela je priliku u nuđenju jedne platforme koja će poduzećima omogućiti da na jednom mjestu snimaju, uređuju, pohranjuju i distribuiraju videa, slično onome što je Squarespace učinio za web stranice. Zaintrigiran idejom i voljan istražiti potencijalni alternativni put za budućnost tvrtke, Joey Levin, izvršni direktor Vimea, dodijelio je Sud mali tim da testira njezinu ideju. Ishodi Ovo kockanje se isplatilo. U četvrtom tromjesečju 2020. Vimeo je zabilježio rast prodaje od 54% na godišnjoj razini i rast neto pretplatnika od 25% na kvartalnom nivou, što ga je dovelo do prikupljanja 450 milijuna dolara u dva kruga financiranja samo u prošloj godini. Kao posljedica toga, Vimeo je 2017. zatvorio odjel za pretplatnički video streaming i postavio Anjali Sud za izvršnu direktoricu.

Wehkamp je 1995. započeo sa svojim prvim online eksperimentima, ali je u isto vrijeme posao stagnirao zbog starog poslovnog modela "povezanog s kataloškom prodajom zbog stalnih inkrementalnih poboljšanja i visokog fokusa na učinkovitost". Zaključno, stroge procedure i pravila za povećanje učinkovitosti mogu omesti intrapoduzetničko ponašanje, jer takvo ponašanje znači ići protiv ustaljenih i prihvaćenih načina usmjerenih na radikalne inovacije; formalizaciju, kontrolu i hijerarhiju nasuprot autonomije i unutarpoduzetničkog ponašanja..   Rezultat ove analize Deprez et al. je da je sustav temeljen na modelu važan za uspostavljanje inovativne kulture, sustav temeljen na modelu opisan je u nastavku: Faza 1: intrapoduzetništvo nekolicine Prvo, zaposlenici na prvoj liniji mogu promatrati promjene tržišta, promjene potreba kupaca i mogu pronaći rješenja. Oni su vrlo važni izvori za pronalaženje inovativnih rješenja. Za pronalaženje i uspostavljanje inovacija potrebna je sve veća razina autonomije i odlučivanja. Njih mogu dati voditelji tima, ali i poticati njegovu ili njezinu samoinicijativu. Povratna informacija o tome što se događa s njegovom ili njezinom idejom i ponuda da nastavi raditi na svojoj ideji bitna je za motivaciju i može olakšati daljnje ideje. Na kraju, potrebno je definirati zašto organizacija želi povećati intrapoduzetništvo i s kojim kapacitetom. Faza 2: korištenje turbulentnih vremena za poticanje intrapoduzetništva u mnogima Potrebno je naglasiti da je intrapoduzetništvo poželjno i zašto ga treba uspostaviti. Najviši menadžment može obavljati pionirske zadatke i promovirati intrapoduzetništvo kao i željeno ponašanje zaposlenika. Manje barijere i manja formalizacija za komunikaciju i predstavljanje ideja mogu potaknuti predlaganje ideja. Poštena kultura također doprinosi intrapoduzetništvu. Intrapoduzetnici bi željeli da se s njima postupa humano i pošteno. Faza 3: održavanje intrapoduzetništva  mnogih Mnoga istraživanja usmjerena su na otkrivanje koji organizacijski čimbenici mogu podržati intrapoduzetništvo. Postoji pet ključnih organizacijskih čimbenika za unaprjeđenje intrapoduzetništva: „autonomija, nagrade, dostupnost vremena, podrška menadžmenta i ograničenja postavljena na opseg inicijative“. Raspoloživost vremena ne znači određenu raspodjelu vremena, već poziv na korištenje prostora za slobodno vrijeme za susrete s drugima ili mentalni prekid. Nagrade mogu biti bonusi ili neizravne nagrade, kao što je zajedničko slavljenje uspjeha tvrtke.

Founder Institute je američki poslovni inkubator sa sjedištem u Silicijskoj dolini s uredima u 95 zemalja. Njegova misija je osnažiti zajednice talentiranih i motiviranih ljudi za izgradnju uspješnih tehnoloških poduzeća diljem svijeta. Od 2009. strukturirani akceleratorski programi Founder Institute-a pomogli su više od 6500 poduzetnika da dobiju sredstva u ukupnom iznosu većem od 1,75 milijardi dolara. Founder Institute preporučuje upotrebu jednostavnog formata predstavljanja od jedne rečenice, a to je sjajan primjer kako poduzeće može jednostavno i učinkovito objasniti svoje poslovanje: "Moje poduzeće, [naziv poduzeća], razvija [definiranu ponudu] kako bi pomogla [ciljanoj publici] [riješiti problem] s [tajnim sastojkom]." Definirana ponuda mora biti kratka, jednostavna i svima razumljiva, poput "mobilne aplikacije". Definirana ciljna publika je prva skupina ljudi kojoj ćete plasirati svoju ponudu, npr. "žene između 25 i 35 godina". Problem mora biti nešto što svi razumiju, npr. "skratiti vrijeme potrebno za plaćanje računa". Posljednja komponenta, tajni sastojak, dodaje vaš jedinstveni pristup rješavanju problema i pokazuje da imate kontrolu nad tržištem, npr. "slanjem automatiziranih upozorenja e-poštom na temelju analize najvećih vremena odgovora". Founder Institute preporučuje (a) izbjegavanje pridjeva, osobito superlativa, (b) precizno definiranje ciljnog tržišta, (c) uklanjanje pomodnih riječi, akronima i žargona i (d) biti kratak. Osim toga, treba napomenuti sljedeće: Ako ne možete opisati svoje poslovanje u jednoj rečenici, onda ga ne razumijete dovoljno dobro. 

Ova studija slučaja istražuje ulogu organizacijskog upravljanja i kulture unutar vrlo inovativne organizacije W.L.Gore i suradnika, poznate po mnogim svojim proizvodima kao što su poznate Gore-Tex tkanine koje čine našu odjeću suhom i dopuštaju koži da diše. Organizacija cijeni stil neupravljanja sa svojim zaposlenicima koji sudjeluju u vlasništvu, minimizirajući upravljanje i naglašavajući djelovanje i kreativnost. Tvrtka zapošljava preko 7000 suradnika na 45 lokacija diljem svijeta. Često se navodi kao uzor u upravljanju inovacijama. Tvrtka potiče inovacije na način da u donošenje odluka uključuje one koji rade na projektu. Timovi se organiziraju, a vođe biraju prema prilikama. Organizacija se oslanja na “flat” organizacijsku strukturu bez lanaca odlučivanja ili unaprijed definiranih komunikacijskih kanala. Članovi multidisciplinarnog tima izravno komuniciraju i izvještavaju svoje članove. Nove zaposlenike vode sponzori i usmjeravaju kroz razumijevanje mogućnosti i ciljeva prema projektima koji odgovaraju njihovim vještinama. Put do vođenja i definiranja projekta otvoren je svakome. Suradnicima pomažu sponzori u nastojanju da postignu osobno ispunjenje u davanju doprinosa poduzeću. Lideri nastaju kroz demonstraciju jedinstvenog znanja, vještina ili iskustva koje pridonosi poslovnom cilju. Suradnici su posvećeni četiri glavna cilja: sloboda poticanja, pomoć, zajednički rast kroz znanje, pravednost, odgovornost i savjetovanje s drugim suradnicima. Organizacijska kultura nastoji izbjeći ograničavanje kreativnosti putem konvencionalne hijerarhije. Zaposlenicima se daje značajna sloboda u praćenju korporativnih prilika, a svaki pojedinac ima tri sponzora: jednog koji osigurava priznanje za svaki radni trud, drugog koji osigurava odgovarajuću naknadu i trećeg koji pojedinca upoznaje s organizacijom. Sve tri funkcije može obavljati jedna osoba. Kroz fleksibilan program organizacija maksimizira pravednost i slobodu svojih zaposlenika. Organizacija vjeruje da pravo okruženje osigurava da nema ograničenja za ono što pojedinci mogu postići. Zaposlenicima daje mogućnost oslanjanja na vlastitu prosudbu, odabir projekata i izravan pristup resursima. Povrh toga, odjeli ne smiju prelaziti veličinu od 200 zaposlenika kako bi se održala intimnost i jednostavnost komunikacije u malim radnim skupinama. Studija pokazuje koje su karakteristike potrebne za razvoj inovacija. Jedinstveni organizacijski model pomaže u oslobađanju kreativnosti i potiče timski rad u intrapoduzetničkom okruženju te osigurava maksimalnu slobodu i podršku zaposlenicima. Mnoge njegove organizacijske karakteristike prisutne su iu drugim tvrtkama kao što su 3M, Hewlett Packard itd. Nekoliko karakteristika pomaže ovoj tvrtki da održi uspjeh. i) Inovacijsko nasljeđe pomaže u razvoju vrhunskih proizvoda. ii) Mali timovi olakšavaju komunikaciju jedan na jedan koja olakšava donošenje odluka na temelju informacija. iii) Komunikacijski kanali su otvoreni jer se zaposlenici iz različitih timova mogu slobodno sastajati i razgovarati o projektima, problemima i uspjesima. iv) organizacija vjeruje da suvlasništvo zaposlenika poboljšava njihovu razinu predanosti.

Pokretanje softvera za automatsko uređivanje Grammarly vrijedno 13 milijardi dolara doživjelo je eksponencijalni rast svoje ogromne korisničke baze. Karta korisničkog putovanja za Grammarly koristit će se za demonstraciju kako funkcioniraju akvizicija, aktivacija, zadržavanje i druge AARRR piratske metrike 1. Akvizicija Grammarlyjeve marketinške inicijative primjer su kako je sadržajni marketing ključan za akviziciju. Tvrtka posebno cilja SEO ključne riječi koje pogađaju srž (npr. utjecaj nasuprot učinku). 2. Aktivacija Korisnici su uglavnom privučeni Grammarlyjevim besplatnim alatom i promotivnim porukama. Korisnicima će biti poslana e-poruka dobrodošlice u kojoj će se opisati kako najbolje iskoristiti alat za uređivanje. Dobit će novu e-poštu s novim savjetima nakon svake instalacije aplikacije. 3. Zadržavanje Kako bi zadržao aktivne klijente, Grammarly marljivo radi na svom marketinškom pristupu e-poštom. Softverska tvrtka za automatsko uređivanje koristi trendove, značke i osobne podatke kako bi privukla kupce. 4. Preporuka Grammarly koristi jednostavnu affiliate shemu za promoviranje svog proizvoda. Postavlja vezu za praćenje ili baner na web mjesto i plaća se kada se korisnik prijavi i instalira Grammarly.