1. Introduzione. Cos’è l’intrapreneurship digitale? 
1.1. Trasformazione digitale
1.2. Definizione di intrapreneurship
1.3. L’intrapreneur    
1.4. Modelli di intrapreneurship

2. Come supportare l’intrapreneurship digitale
2.1. Come trovare Intrapreneurs
2.2. Cultura intraprendente
2.3. Attività pratiche
2.4. Gli sponsor

3. Consigli e suggerimenti per gli intrapreneurs. DOs e DON’Ts
3.1. Consigli generali
3.2. DOs e DON’Ts

1. Strumenti ICT per la gestione del tempo
1.1. Vantaggi e lacune
1.2. Strumenti di gestione del tempo    

2. Gestione delle attività nel lavoro di squadra
2.1. Progettazione della propria strategia di squadra
2.2. Attuazione della propria strategia di squadra

1. Caratteristiche e benefici degli intrapreneurs
1.1. Caratteristiche individuali di un intrapreneur
1.2. Lo sviluppo personale come condizione preliminare
1.3. Vantaggi del comportamento intraprendente per i dipendenti

2. Rafforzare la mindfulness per lo sviluppo degli intrapreneurs
2.1. Definizione 
2.2. Effetti
2.3. Sviluppo e pratica
2.4. Integrazione nella vita quotidiana e nel lavoro

3. Rafforzare la consapevolezza di sè per lo sviluppo di comportamenti intraprendenti
3.1. Definizioni e caratteristiche
3.2. Fasi di sviluppo
3.3. Integrazione nella vita quotidiana e nel lavoro

1. Migliorare la comunicazione intra organizzativa per rafforzare la cultura intraprendente 
1.1. Definizione e tecniche 
1.2. Scambio frequente 
1.3. Cultura del feedback 
1.4. Trasparenza di visioni, obiettivi e requisiti 
1.5. Vantaggi di promuovere l'intrapreneurship per la tua azienda

2. Migliorare la gestione del team come precondizione per il comportamento intraprendente
2.1. Stile di leadership 
2.2. Sviluppo organizzativo 
2.3. Apprezzamento 
2.5. Diverse generazioni

3. Il ciclo PDCA come strumento per l’implementazione di una buona comunicazione e gestione del team
3.1. Ciclo PDCA e le sue fasi 
3.2. Esempio di utilizzo

1. Individuazione degli intrapreneurs all’interno dell’organizzazione
1.1. Come incoraggiare l’intrapreneurship?

2. Tratti dell’indipendenza imprenditoriale
2.1. Parte 1: Innovativo + flessibile
2.2. Parte 2: Intellettualmente curioso + persistente

3. Caratteristiche degli intrapreneurs
3.1. Dinamici
3.2. Sviluppatori di idee
3.3. Fattori di cambiamento
3.4. Determinati
3.5. Dedicati
3.6. Diligenti

4. Identificazione degli intrapreneurs

5. Vantaggi dell’intrapreneurship    

1. Condizioni organizzative che influenzano l’intrapreneurship 
1.1. Supporto alla gestione
1.2. Canali di comunicazione aperti
1.3. Discrezionalità e autonomia del lavoro
1.4. Ricompense e incentivo
1.5. Disponibilità di tempo e risorse adeguate

2. Gestione degli intrapreneurs 
2.1. Gestione dei dipendenti innovativi
2.2. L’intrapreneurship come sistema distinto
2.3. Transizione al sistema intraprendente
2.4. Il mentore
2.5. Sfide
2.6. Rimedi

3. Strategie per la gestione intraprendente 
3.1. Comportarsi come un mentore, non come un manager 
3.2. Dai alla squadra la tua fiducia ma concorda obiettivi chiari
3.3. Concordare obiettivi chiari, dare alla squadra la vostra fiducia 
3.4. Permetti loro di commettere i propri errori
3.5. Mantenere la responsabilità degli intrapreneurs

1. Pitch di un’idea e relativa struttura
1.1. Cos’è il pitch di un’idea? 
1.2. Vantaggi dell’effettuare il pitch di un'idea
1.3. Tipologie di pitch

2. Sviluppo di un’idea di presentazione
2.1. Prepara il tuo pitch
2.2. Esercitati sul tuo pitch
2.3. Strategie per il successo del pitch

3. Fornire un’idea di presentazione 
3.1. Presenta il tuo pitch
3.2. Linguaggio del corpo e voce nel tuo pitch
3.3. Affrontare il fallimento del pitch

1. Il concetto e la natura della gestione dell’innovazione
1.1. Il concetto di innovazione
1.2. Come vengono create le innovazioni? 
1.3. Cos'è la gestione dell'innovazione? 

2. Fattori da considerare nella gestione dell’innovazione
2.1. Creatività vs stabilità
2.2. L’incertezza e la ricerca della conoscenza
2.3. Processi interni

3. Individui chiave, strumenti e metodologie nella gestione dell’innovazione
3.1. Persone chiave nella gestione dell'innovazione all'interno dell'organizzazione
3.2. Strumenti e metodologie chiave nella gestione dell'innovazione all'interno dell'organizzazione

1. DOs e DON’Ts
1.1. Lezione di storia – Animal Spirits
1.2. Una critica– Gli Animal spirits lavorano davvero per l'imprenditorialità e l’atteggiamento imprenditoriale?
1.3. Ispirare o motivare! o forse no? – L’intrapreneurship non funziona per tutti…
1.4. Attenzione alle trappole – Slaloming attraverso inibitori comuni e barriere all’intrapreneurship
1.5. Nessuna visione a breve termine consentita – Aspettando che la pianta fiorisca…
1.6. Costruire un sistema che è qui per rimanere – Praticare resistenza e resilienza
1.7. La formula magica è la formula senza magia – Abbracciare l’incertezza…in qualche misura

2. Un nuovo approccio manageriale 
2.1. Sostegno e sponsorizzazione – Una cultura aperta e fluida per favorire l’intrapreneurship
2.2. Consapevolezza di sé e autoefficacia – Esplorare le vie future 
2.3. Incentivi… non di natura finanziaria
2.4. Ricompense… di natura finanziaria
2.5. Risorse – Capitale della conoscenza, tempo e margini di errore
2.6. Comunicazione…per la garanzia della qualità e la pianificazione strategica
2.7. Processi – Decentralizzazione e delega

1. Atteggiamento intraprendente
1.1. Definizione
1.2. I 4 principi dell'atteggiamento intraprendente: relazione con l'organizzazione, soddisfazione, motivazione e intenzione

2. Gestione del cambiamento
2.1. Definizione
2.2. Modelli di gestione del cambiamento
2.3. Implementare il cambiamento nella tua azienda 

3. Gestione dei conflitti
3.1. Definizione
3.2. Il modello di Harvard
3.3. Esercizio

1. Breve introduzione al funnel dei pirati alias modello AARRR!
1.1. Cos'è il modello ARRR! Una rapida introduzione al funnel dei pirati
1.2. L'AARRR! per intrapreneurs — Perché preoccuparsi...
1.3. Il modello AARRR! nei suoi elementi essenziali — Cinque step per la misurazione delle metriche
1.4. Leggere variazioni in gran parte applicate e valorizzate in pratica — il modello AARRR! 
    
2. Fasi principali del funnel dei pirati alias modello AARRR! 
2.1. Acquisizione — La fase principale
2.2. Attivazione — Stimolare ulteriormente i contatti lead
2.3. Fidelizzazione — Curare la fidelizzazione dei clienti
2.4. Ricavi — Step del profitto
2.5. Referenza — Attivazione dell'effetto passaparola e delle esternalità positive

Il Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) è un gruppo bancario multinazionale spagnolo. È una delle più grandi banche in Europa e opera in più di 30 paesi in tutto il mondo. BBVA è sempre alla ricerca di innovazione: ogni anno organizza un concorso di tecnologia finanziaria (BBVA Open Talent) per finanziare la migliore start-up fin-tech con 100,000 EUR. BBVA, tuttavia, cerca anche l'innovazione all'interno della banca stessa: la sua politica di intrapreneurship ha portato all'emergere di diverse start-up.  Il gruppo bancario spagnolo ha diversi programmi per promuovere le competenze imprenditoriali tra i suoi dipendenti; quindi, è un terreno fertile per gli intrapreneurs che vogliono avere l'opportunità di sviluppare le loro idee e progetti in un ambiente sicuro ma stimolante. BBVA promuove e finanzia diversi progetti, le cui idee spesso provengono da dipendenti o uffici interni, alcuni dei quali culminano nella nascita di nuove start-up interne.  Un esempio è Trust-u, una start-up lanciata nel 2018 dal gruppo bancario spagnolo specializzato nel finanziamento delle PMI. Trust-u è un'iniziativa nata grazie al team dell'area New Digital Business per aiutare le PMI nelle loro prime fasi di sviluppo. Grazie a Trust-u, le aziende con meno di 30 mesi dalla creazione possono richiedere finanziamenti alternativi al finanziamento bancario tradizionale, che altrimenti sarebbe difficile da ottenere, proprio a causa del breve sviluppo dell'azienda.

Desideroso di migliorare gli spazi di volo premium della compagnia, il magnate della Virgin Richard Branson ha interpellato un esercito di progettisti su proposte di revisione per mantenere un vantaggio sulla concorrenza. Nonostante abbiano ricevuto una vasta gamma di proposte, i vertici della Virgin non erano del tutto convinti, così hanno deciso di dare un'opportunità a uno dei suoi giovani dipendenti, Joe Ferry, che ha ripetutamente affermato di avere una soluzione. Incaricato di un compito così importante per la sua carriera, Ferry ricevette libertà e una grande quantità di risorse per soddisfare la fiducia riposta in lui. I risultati non tardarono ad arrivare: la caratteristica disposizione a spina di pesce delle suite Virgin. Queste suite sono state accolte con entusiasmo da questa fascia di clienti spendaccioni, il che si è tradotto in un grande impulso al prestigio del marchio e ai suoi ricavi. Ma soprattutto, è stata una mossa agile e audace che ha permesso a Virgin di rimanere al passo con la concorrenza, stabilendo un nuovo standard che sarebbe durato anni.  Quando si parla di focolai di nuove idee e prodotti, si tende a pensare a start-up agili e veloci, spesso trascurando i talenti che già lavorano all'interno dell'azienda. Ironia della sorte, è proprio per questo che gli intrapreneurs brillano: possono essere ascoltati, gestiti e riforniti più facilmente, oltre a essere già impegnati con l'organizzazione e i suoi valori.

Vimeo  Un esempio di innovazione del modello di business Vimeo è un eccezionale esempio di come un Intrapreneur, Anjali Sud, ha trasformato il modello di business delle sue aziende ed è passato dall'essere il direttore marketing a CEO dell'azienda. Aumentando le vendite del 54% in un anno, Anjali Sud ha cambiato la piattaforma video online in difficoltà in un business SaaS di successo. La storia dietro Vimeo era un cugino più piccolo e, in qualche modo, più cool della piattaforma di video online YouTube. La piattaforma attirava 100 milioni di visitatori unici al mese, concentrandosi su un'offerta video più sofisticata e mirata a un pubblico più esperto e influente. Quando Anjali è entratao a far parte dell'azienda, Vimeo era in perdita, con un fatturato annuo inferiore ai 40 milioni di dollari, e stava cercando di creare un servizio di abbonamento per rivaleggiare con Netflix e Amazon Prime. Tuttavia, Sud aveva una visione del futuro dell'azienda non basata sui successi di Hollywood, ma sulla Silicon Valley. Il suo piano era di spostare l'attenzione dall'intrattenimento agli imprenditori. In quel periodo, Sud era direttore del marketing e comprese l'opportunità di offrire alle aziende una piattaforma unica per la ripresa, il montaggio, l'archiviazione e la distribuzione di video, simile a quanto Squarespace aveva fatto per i siti web. Incuriosito dall'idea e disposto a esplorare una potenziale strada alternativa per il futuro dell'azienda, Joey Levin, Chief Executive di Vimeo, ha messo a disposizione di Sud un piccolo team per testare la sua idea. Gli esiti Questa scommessa ha dato i suoi frutti. Nel quarto trimestre del 2020, Vimeo ha registrato una crescita delle vendite del 54% su base annua e una crescita netta degli abbonati del 25% su base trimestrale, che l'hanno portata a raccogliere 450 milioni di dollari in due round di finanziamento solo nell'ultimo anno. Di conseguenza, Vimeo ha chiuso la divisione di streaming video in abbonamento nel 2017 e ha nominato Anjali Sud come CEO.

Wehkamp ha iniziato nel 1995 con i primi esperimenti online, ma allo stesso tempo l'attività ristagnava a causa del vecchio modello di business “associato alle vendite a catalogo, a causa di continui miglioramenti incrementali e di un'elevata attenzione all'efficienza”. In conclusione, procedure e regole rigide per aumentare l'efficienza possono ostacolare il comportamento intraprendente, perché tale comportamento significa andare contro le modalità consolidate e accettate con innovazioni radicali; formalizzazione, controllo e gerarchia contro autonomia e comportamento intrapreneurial.   Il risultato di questa analisi di Deprez et al. è che un sistema basato su un modello è importante per stabilire una cultura innovativa, un sistema basato su un modello descritto di seguito: Fase 1: intrapreneurship di pochi In primo luogo, i dipendenti in prima linea possono osservare i cambiamenti del mercato, ad esempio le mutate esigenze dei clienti, e possono trovare soluzioni. Sono fonti molto importanti per trovare soluzioni innovative. Per trovare e stabilire innovazioni è necessario un livello crescente di autonomia e di capacità decisionale. Questi possono essere forniti dai team leader e possono favorire l'iniziativa dei collaboratori. Il feedback su ciò che sta accadendo con la sua idea e l'offerta di continuare a lavorare sulla sua idea è essenziale per la motivazione e può facilitare ulteriori idee. Infine, è necessario definire perché l'organizzazione vuole aumentare l'intrapreneurship e con quale capacità. Fase 2: usare i periodi di turbolenza per stimolare l'intrapreneurship in molti È necessario sottolineare che l'intrapreneurship è desiderata e perché dovrebbe essere stabilita. Il top management può svolgere compiti pionieristici e promuovere l'intrapreneurship e il comportamento desiderato dai dipendenti. Barriere più basse e una minore formalizzazione per la comunicazione e la presentazione delle idee possono favorire la proposta di idee. Anche una cultura equa favorisce l'intrapreneurship. Gli intrapreneur vorrebbero essere trattati in modo umano ed equo. Fase 3: mantenere l'intrapreneurship dei molti Molte ricerche si occupano di capire quali fattori organizzativi possono sostenere l'intrapreneurship. Esistono cinque fattori organizzativi chiave per migliorare l'intrapreneurship: “autonomia, ricompense, disponibilità di tempo, sostegno del management e limiti posti alla portata di un'iniziativa”. Per disponibilità di tempo non si intende un'assegnazione specifica di tempo, ma un invito a utilizzare le aree di svago per incontrare altri o per i tempi morti mentali. Le ricompense possono essere bonus o ricompense indirette, come ad esempio festeggiare insieme i successi dell'azienda.  

Il programma di intrapreneurship di TEB, introdotto nel 2014, incoraggia il personale a lavorare sui problemi strategici della banca, come la digitalizzazione dei suoi servizi finanziari, per dare loro la spinta necessaria per elaborare idee originali in aree importanti. Gli intrapreneurs supervisionano lo sviluppo della loro iniziativa dall'inizio alla fine se viene scelto.  Gestiscono studi di fattibilità, finanza, creazione di concetti e persino una presentazione a un gruppo di esperti. Con 336 candidati nel 2017, in aumento rispetto ai 156 del 2015, il programma sta diventando sempre più efficace. Ogni anno, i finalisti del programma si riuniscono per l'Hackathon di TEB, che ha lo scopo di accelerare il processo di innovazione interno, un'opportunità per intrapreneurs di collaborare con altri membri dello staff TEB e iniziare a lavorare sul loro concetto. Tutti gli stakeholders del progetto—IT, legale, operativo, e altri gruppi—lavorano con intrapreneurs nel corso di due giorni per far avanzare i loro progetti e identificare le aree di sviluppo utilizzando una varietà di metodi. Oltre all'Hackathon, i membri dello staff seguono corsi aggiuntivi di design thinking, problem solving e pitching per ampliare le loro competenze e promuovere le loro capacità imprenditoriali. I finalisti consegnano quindi la loro presentazione alla giuria, che è composta da personale direttivo e specialisti esterni, alla fine del programma. Ad ogni vincitore viene assegnato uno sponsor, che guiderà l'imprenditore attraverso ogni fase della creazione del loro progetto. I vincitori terminano quindi la loro formazione recandosi nella Silicon Valley e partecipando a considerevoli eventi incentrati sull'innovazione in attesa del lancio ufficiale del loro prodotto e dell'inizio di un'altra storia di successo.

Il cuore del business di Google è l'innovazione. La loro rinomata politica di tempo del 20 %, che consente ai dipendenti di dedicare circa un giorno alla settimana a iniziative al di fuori delle loro aree di responsabilità, è una caratteristica significativa dell'ambiente di lavoro creativo di Google. In questo modo, Google ispira il suo staff ad agire come intrapreneurs e a pensare in modo creativo. La maggior parte delle volte, i dipendenti di Google che lavorano sul 20% dei progetti collaborano con altri per lanciare una start-up interna.  Gmail è uno degli esempi più noti ed efficaci di questa strategia. Paul Buchheit, un dipendente di Google, ebbe l'idea iniziale di ampliare le offerte dell'azienda creando un'e-mail web-based che avrebbe potrebbe raddoppiare come motore di ricerca. Anche se la maggior parte dei dipendenti dell'organizzazione credeva che dal punto di vista strategico e del prodotto si trattasse di un'idea orribile, quando i co-fondatori di Google Larry Page e Sergey Brin hanno preso la decisione di sponsorizzare l'iniziativa di Paul, tutte le preoccupazioni sono state messe a riposo.  A causa di ciò, Gmail di Google è stato introdotto nel 2004 e rapidamente è diventato la prima offerta iconica dell'azienda dal lancio del suo servizio di motori di ricerca nel 1998. Più di 1,5 miliardi di consumatori stanno attualmente utilizzando Gmail su base giornaliera. Da un piccolo esperimento interno, è diventato uno dei servizi principali della linea di prodotti di Google.  Questo è un ottimo esempio per dimostrare che mantenere una mente aperta e sostenere gli innovatori con supporto gestionale può ottenere risultati meravigliosi.

Il Founder Institute è un incubatore di imprese americano con sede nella Silicon Valley con uffici in 95 paesi. La sua missione è quella di potenziare le comunità di persone di talento e motivate per costruire aziende tecnologiche di successo in tutto il mondo. Dal 2009, i programmi di accelerazione strutturata del Founder Institute hanno aiutato più di 6.500 imprenditori a ricevere finanziamenti per un totale di oltre 1,75 miliardi di dollari. Il Founder Institute raccomanda di utilizzare il semplice formato di pitch a una frase (one-sentence pitch), ed è un ottimo esempio di come un'azienda possa spiegare la propria attività in modo semplice ed efficace: “La mia azienda, [nome della società], sta sviluppando [un'offerta definita] per aiutare [un pubblico di destinazione] a [risolvere un problema] con [la salsa segreta]”. L'offerta definita deve essere breve, semplice e comprensibile per tutti, come ad esempio "un'applicazione mobile". Il target di riferimento definito è il primo gruppo di persone a cui potrete commercializzare la vostra offerta, ad esempio "donne di età compresa tra i 25 e i 35 anni". Il problema deve essere qualcosa che tutti capiscono, ad esempio “ridurre il tempo necessario per pagare le bollette”. L'ultimo componente, l’ingrediente segreto, aggiunge il tuo approccio unico per risolvere il problema e mostra che hai il controllo del mercato, ad esempio “invio di avvisi e-mail automatizzati basati sull'analisi dei tempi di risposta più elevati”.  Il Founder Institute raccomanda di (a) evitare aggettivi, in particolare superlativi, (b) definire il mercato di destinazione con precisione, (c) eliminare parole d'ordine, acronimi e gergo, e (d) essere brevi. Inoltre, va osservato quanto segue: Se non riesci a descrivere la tua attività in una frase, allora non la capisci abbastanza bene.

Questo caso di studio esplora il ruolo della gestione e della cultura organizzativa all'interno dell'organizzazione altamente innovativa W.L.Gore and associates, nota per molti dei suoi prodotti, come i famosi tessuti Gore-Tex che rendono i nostri vestiti asciutti e lasciano respirare la pelle. L'organizzazione valorizza lo stile anti-manageriale con i suoi dipendenti che partecipano alla proprietà, riducendo al minimo la gestione ed enfatizzando l'azione e la creatività. L'azienda impiega oltre 7000 dipendenti in 45 sedi in tutto il mondo. Viene spesso elogiata come modello di gestione dell'innovazione.  L'azienda incoraggia l'innovazione includendo nel processo decisionale coloro che sono strettamente coinvolti nel progetto. I team vengono organizzati e i leader scelti in base alle opportunità. L'organizzazione si basa su una struttura organizzativa piatta, senza catene decisionali o canali di comunicazione predefiniti. I membri dei team multidisciplinari comunicano direttamente e riferiscono ai loro membri. I nuovi dipendenti sono guidati dagli sponsor e indirizzati, attraverso la comprensione delle opportunità e degli obiettivi, verso i progetti che corrispondono alle loro competenze. Il percorso per guidare e definire i progetti è aperto a chiunque. Gli associati sono assistiti dagli sponsor nei loro sforzi per raggiungere la realizzazione personale nel dare un contributo all'impresa. I leader emergono grazie alla dimostrazione di conoscenze, competenze o esperienze uniche che contribuiscono all'obiettivo aziendale. Gli associati si dedicano a quattro obiettivi principali: libertà di incoraggiamento, assistenza, crescita comune attraverso la conoscenza, equità, responsabilità e consultazione con gli altri associati.  La cultura organizzativa mira a non limitare la creatività attraverso la gerarchia convenzionale. Ai dipendenti è concessa una notevole libertà nel seguire le opportunità aziendali e ogni individuo ha tre sponsor: uno per garantire che ogni sforzo lavorativo sia riconosciuto, un altro per assicurare un compenso adeguato e il terzo per introdurre l'individuo nell'organizzazione. Tutte e tre le funzioni possono essere svolte da una sola persona. Attraverso un programma flessibile, l'organizzazione massimizza l'equità e la libertà dei suoi dipendenti. L'organizzazione ritiene che l'ambiente giusto garantisca che non ci siano limiti a ciò che gli individui possono raggiungere. L'organizzazione offre ai dipendenti l'opportunità di affidarsi al proprio giudizio, alla selezione dei progetti e all'approccio diretto alle risorse. Inoltre, i reparti non possono superare le dimensioni di 200 dipendenti, per mantenere l'intimità e la facilità di comunicazione nei piccoli gruppi di lavoro. Lo studio mostra quali caratteristiche sono necessarie per far emergere l'innovazione. Il modello organizzativo, unico nel suo genere, aiuta a liberare la creatività e a incoraggiare il lavoro di squadra in un ambiente intra-imprenditoriale e garantisce la massima libertà e il massimo sostegno ai dipendenti. Molte delle sue caratteristiche organizzative sono presenti anche in altre aziende come 3M, Hewlett Packard ecc.  Diverse caratteristiche aiutano questa azienda a mantenere il suo successo. i) Il patrimonio di innovazione aiuta a sviluppare prodotti di qualità superiore. ii) I piccoli team facilitano la comunicazione one-to-one che facilita il processo decisionale informato. iii) I canali di comunicazione sono aperti in quanto i dipendenti dei diversi team possono incontrarsi liberamente e parlare di progetti, problemi e successi. iv) L'organizzazione ritiene che la comproprietà dei dipendenti migliori il loro livello di dedizione.  

Ronald Menù — il primo Happy Meal — è stato fondato nel 1978. È accaduto per caso, come con qualsiasi grande concetto o cambiamento, quando Doña Yolanda Fernández de Cofiño scoprì che i bambini che frequentavano McDonald's richiedevano un menu con porzioni adeguate per loro.  Decise così di creare un menù speciale che include un hamburger, patatine fritte, una piccola cocacola e un giocattolo o caramelle, in risposta a questa richiesta. Si chiamava “Menù Ronald”. Vedendo questo concetto, McDonald's Corporation fece alcune modifiche e creò — due anni dopo — quello che ora chiamiamo "Happy Meal", il pasto in scatola più iconico di tutti. Era a tema circo e molto simile a quello che oggi è l'Happy Meal.  Pertanto, si può affermare che il concetto di Happy Meal è nato in Guatemala da un'idea a base di pasto in scatola. In definitiva, 3 milioni di Happy Meals sono venduti ogni giorno. Questa icona è nata come un semplice espediente da un esempio di intrapreneurship femminile in Guatemala, da una soluzione "su misura" per i bambini.

Josef Mack GmbH & Co. KG è un'azienda familiare di successo specializzata in soluzioni di trasmissione di potenza con particolare attenzione alle spazzole in carbonio e ai supporti in carbonio. Questa azienda con sede a Grünberg impiega 65 dipendenti. Nel reparto di produzione delle spazzole in carbonio, che impiega 25 persone, spesso sorgono situazioni confuse. A causa del crescente numero e complessità degli ordini di produzione e delle crescenti richieste dei clienti di rispettare le scadenze, la qualità e la flessibilità, è diventato sempre più difficile elaborare tutti gli ordini in tempo. Inoltre, gli ordini sono stati spesso portati avanti a causa di un'elevata urgenza, con le autorità di vigilanza a volte che fissano priorità diverse per i loro dipendenti. Di conseguenza, è stato avviato un cambiamento nella pianificazione e nel controllo della produzione in questo reparto per migliorare i tempi di consegna e la consegna puntuale.  Il concetto Constant Work in Progress (ConWIP) prevede, tra l'altro, che solo un certo numero di ordini viene elaborato per produzione in qualsiasi momento. Quando un ordine è finito, un nuovo ordine prende il suo posto. Ciò rende chiaro al dipendente quale lavoro deve essere elaborato successivamente.  Questo approccio comporta tempo di inattività per i dipendenti, se necessario. Per questo motivo, come parte di un cambiamento comportamentale, dovrebbero sbarazzarsi dell'idea di lavorare nello stesso posto di lavoro ogni giorno. Nei periodi di inattività che si presentano, è auspicabile che il rispettivo dipendente prenda l'iniziativa di lavorare in altri luoghi. iniziativa per lavorare in altri luoghi di lavoro. per lavorare in altri luoghi di lavoro.  Sviluppo organizzativo come cambiamento comportamentale Il concetto di sviluppo organizzativo si concentra sui membri dell'organizzazione e sul loro comportamento. Essi dovrebbero essere coinvolti sia nella pianificazione che nell'attuazione del cambiamento. In questo modo deve essere avviato un cambiamento culturale e quindi anche il successo del cambiamento deve essere garantito.  Comunicazione personale nel processo di cambiamento Già durante la comunicazione iniziale del cambiamento imminente ai dipendenti, è stato assicurato che i dipendenti fossero pienamente informati sul suo background e potessero porre domande. Anche i timori dei dipendenti colpiti sono stati contrastati in modo preventivo informandoli che non si temevano licenziamenti. In questo contesto sono state convocate due riunioni. Creare consapevolezza dell'urgenza Il gruppo di progetto affiatato composto dall'amministratore delegato, dalla persona responsabile del progetto di cambiamento, dal responsabile delle vendite, dal responsabile della produzione e dal responsabile del reparto spazzole in carbonio ha creato un "Sense of Urgency". L'obiettivo qui è quello di garantire una consapevolezza dell'urgenza del cambiamento tra tutti i dipendenti. Questa consapevolezza dovrebbe essere sviluppata al più alto livello gerarchico e poi trasmessa ai dipendenti. Il "senso di urgenza" è stato trasmesso attraverso la comunicazione personale nelle riunioni affrontate.  Diversi gruppi di requisiti come sfida comunicativa La percentuale più grande è costituita dal gruppo "passivamente soddisfatto", che per la maggior parte è venuto a patti con il cambiamento senza resistenza. I "attivamente impegnati" costituiscono il secondo gruppo più grande e integrano il cambiamento nel loro lavoro quotidiano con grande impegno.  D'altra parte, il terzo gruppo più grande, il gruppo "acutamente insoddisfatto", respinge il gruppo del cambiamento. insoddisfatto. Il gruppo più piccolo è costituito dai "disinteressati", che sono indifferenti al cambiamento. Effetti di apprendimento dall'implementazione su piccola scala Una significativa riduzione dei tempi di consegna di un ordine e una migliore aderenza agli orari possono essere registrati come successi provocati dal cambiamento. Si può anche osservare una riduzione del carico di lavoro dei dipendenti e dei dirigenti. Poiché l'approccio si è dimostrato nel reparto di produzione di spazzole in carbonio, sarà applicato anche in altri reparti in futuro.

La start-up del software di auto editing da 13 miliardi di dollari, Grammarly, ha registrato una crescita esponenziale nella sua enorme base di clienti. La mappa del percorso dell'utente per Grammarly sarà utilizzata per dimostrare come l'acquisizione, l'attivazione, la fidelizzazione e le altre metriche pirata AARRR funzionino.  1. Acquisizione Le iniziative di marketing di Grammarly sono un esempio di come il content marketing sia fondamentale per l'acquisizione. L'azienda si rivolge in modo specifico a parole chiave SEO di tipo pain-point (ad esempio, affetto vs. effetto). 2. Attivazione  Gli utenti sono per lo più coinvolti dallo strumento freemium di Grammarly e dagli invii promozionali. Un'e-mail di benvenuto verrà inviata agli utenti che illustrano come ottenere il massimo dallo strumento di editing. Riceveranno una nuova e-mail con nuovi consigli dopo ogni installazione dell'app.  3. Fidelizzazione Per mantenere i clienti attivi, Grammarly sta lavorando diligentemente sul suo approccio di e-mail marketing. L'azienda di software di auto-editing utilizza tendenze, badge e record personali per coinvolgere i clienti.  4. Referenza Grammarly utilizza uno schema di affiliazione semplice per promuovere il suo prodotto, cioè posiziona un link di tracciamento o un banner su un sito web e viene pagato quando un utente si iscrive e installa Grammarly.