Am Ende des Moduls wirst du:

• Wissen, was unter einer unternehmerischen Einstellung und ihren 4 Grundsätzen zu verstehen ist.
• Erkennen, wie wichtig Veränderungsmanagement ist und wie Sie es in Ihrem Unternehmen umsetzen können.
• Wissen, was Konfliktmanagement ist und was Sie tun können, wenn in Ihrem Unternehmen ein Konflikt auftritt. 

► Für ein tieferes Verständnis von Intrapreneurship aus individueller Sicht müssen wir uns zunächst die Persönlichkeit des/der Intrapreneur*in ansehen. ► Die Persönlichkeit spielt eine Rolle für die Absicht, Unternehmer*in zu werden, und auch für den unternehmerischen Erfolg.  ► Das Persönlichkeitskonzept umfasst stabile Motive, Einstellungen und die Ausrichtung der Erfahrungen und Handlungen von Einzelpersonen, so dass es sowohl auf das Unternehmertum als auch auf Intrapreneurship einen Einfluss hat. ► Das organisatorische Umfeld spielt zwar eine wichtige Rolle für unternehmerisches Verhalten, erklärt aber nicht ausreichend, warum sich eine Person letztendlich für unternehmerisches Handeln entscheidet.  ► Die unternehmerischsten Initiativen verfügen über spezifische dynamische Fähigkeiten, die sich positiv auf die Unternehmensleistung auswirken. ► Die fünf Dimensionen des Persönlichkeitskonzepts in Bezug auf Intrapreneurship:

► Wie bereits erwähnt, spielt das organisatorische Umfeld eine wichtige Rolle für unternehmerisches Verhalten, erklärt aber nicht hinreichend, warum sich eine Person letztendlich für unternehmerisches Handeln entscheidet.
► Die Grafik zeigt, dass intrapreneuriales Verhalten von intrapreneuriales Einstellungen und Eigenschaften beeinflusst wird. Daher ist es wichtig, diese als Einflussfaktoren zu erkennen

In diesem Trainingskurs werden wir uns auf die intrapreneuriale Einstellung konzentrieren und darauf, wie sie Intrapreneurship in Ihrem Unternehmen beeinflussen kann

Eine besondere Bedeutung kommt dem intrapreneurialen Verhalten zu, da es zu neuen Führungsmöglichkeiten führen kann. 
Traditionelle Führung basiert auf dem Bekannten, auf Sicherheit und Erfahrung. Intrapreneuriales Führen hingegen basiert auf dem Unbekannten. Um Entscheidungen zu treffen, sind detaillierte Informationen erforderlich, damit die Risiken minimiert werden können. Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt. 
Ein*e Intrapreneur*in muss kalkulierbare Risiken eingehen, experimentieren, vorhandenes Wissen nutzen und das Maximum aus den verfügbaren Ressourcen herausholen. Entscheidungen werden immer dann angepasst, wenn neue Informationen eintreffen.

Beziehung zur Organisation

• Das Vertrauen in den/die direkten Vorgesetzte*n ist eine wichtige Voraussetzung für unternehmerisches Verhalten.
• Die Unterstützung durch den Eigentümer*in/Unternehmer*in ist ein wichtiges Schlüsselelement zur Förderung von Intrapreneurship.
• Die Ermutigung der Mitarbeitenden trägt dazu bei, unternehmerisches            Verhalten zu manifestieren.
• Die "psychologische Eigenverantwortung" wird als Vermittler der Beziehung zwischen einer Person und ihrer Organisation angesehen. Dadurch entsteht bei den Mitarbeitenden das Gefühl, dass die Ziele der Organisation ihre eigenen sind.
• Wenn der/die Einzelne das Gefühl hat, Teil einer Sache zu sein, werden die Ziele positiver bewertet.

Zufriedenheit

• Die Zufriedenheit am Arbeitsplatz wird als wichtiges Element betrachtet, da sie sich im Zusammenhang mit Intrapreneurship positiv auf die Nachhaltigkeit und das Wachstum des Unternehmens auswirkt.
• Die gesammelten Arbeitserfahrungen der Arbeitnehmer*innen sind eine Komponente der Zufriedenheit.
• Das Gefühl der Zufriedenheit kann gesteigert und positiv beeinflusst werden, indem man den Mitarbeitenden autonomes Handeln zugesteht.
• Durch die Stärkung der Beziehung zur Organisation und die Übertragung von Verantwortung kann die Unternehmensleitung die Zufriedenheit im Unternehmen durch Belohnungen und Entschädigungen fördern.

Motivation

• Belohnungen wirken sich nicht nur auf die Zufriedenheit, sondern auch auf die Motivation der Mitarbeitenden aus, unternehmerisch zu handeln.
• Die Sensibilisierung wirkt sich unmittelbar auf die Zeit und Energie aus, die für Initiativen aufgewendet werden.
• Belohnungssysteme sollten in den Unternehmen verankert werden, da dies die Qualität der Arbeit verbessern und die Anstrengungen und die Motivation steigern kann. Dies führt zu mehr Innovation, Risikobereitschaft und letztlich zu Intrapreneurship.
• Intrapreneur*innen werden auch durch die Herausforderungen motiviert, die sie gemeistert haben. Unternehmerische Mitarbeitende erfahren Motivation durch marktorientierte Gesetze oder durch den Wunsch, aus Chancen einen Mehrwert zu schaffen. 

Absicht

• Intrapreneuriale Absicht bezieht sich auf das Ziel, einen neuen Geschäftszweig zu entwickeln, ein Spin-off zu gründen oder die eigene Organisation zu diversifizieren.
• Die Absicht, nach der der/die Einzelne handelt, ist ein starker Indikator für das auftretende Verhalten.
• Das Ausmaß, in dem Intrapreneur*innen direkt von der Entwicklung innovativer Ideen profitieren, spielt keine große Rolle. Sie leben ihre Leidenschaft aus, nutzen aber die Ressourcen, die ihnen das Unternehmen zur Verfügung stellt.
• Die Absichten von Intrapreneur*innen sind bewusste Prozesse. Mit der Festlegung von Zielen können Intrapreneur*innen u. a. die Kommunikation und das Engagement von Unternehmen lenken.

Die Umsetzung von Veränderungen ist nicht einfach, insbesondere in kleinen Unternehmen. Es gibt eine Menge beweglicher Teile, ganz zu schweigen von den Mitarbeitenden, die bei großen Veränderungen oder Umstellungen nervös werden. 

Die Bewältigung des Wandels gehört zu den Themen, über die nicht so oft gesprochen wird, die aber äußerst wichtig sind, sei es die Verlagerung auf einen neuen Markt oder die Überarbeitung der Organisationsstruktur, um die langfristige Gesundheit des Unternehmens zu gewährleisten.

• Der Prozess des Veränderungsmanagements umfasst die Vorbereitung von Einzelpersonen und Organisationen auf organisatorische Veränderungen, wie z. B. die Einführung neuer Technologien, Veränderungen der Marktnachfrage, Reaktionen auf den Wettbewerb, die Planung der Unternehmensnachfolge und Fusionen. • Es ist eines der wichtigsten Managementprinzipien, das die Vorbereitung aller Beteiligten auf größere Veränderungen in einem Unternehmen regelt. Der Prozess hilft Unternehmen, langfristige Ziele mit minimalen Unterbrechungen für das Personal und die Abläufe der Organisation zu erreichen.

Die Umsetzung von organisatorischen Veränderungen ist unangenehm und schwierig, und wir alle wissen, was über Veränderungen gesagt wird:       "Das ist die einzige Konstante im Leben. Zu erkennen, dass dies wahr ist, ist der einfache Teil. Den Wandel zu akzeptieren, vor allem wenn er unsere Arbeit oder unser Leben verändert, ist eine ganz andere Sache.   Das bedeutet jedoch nicht, dass es in Ordnung (oder vorteilhaft) ist, Ihren Mitarbeitenden Veränderungen aufzuzwingen, ganz gleich, wie dringend sie sind. Wenn Veränderungen unerwünscht sind oder ohne Vorwarnung eingeführt werden, werden sich die Menschen dagegen wehren.

Modelle für das Veränderungsmanagement sind Rahmenwerke, die Organisationen bei der Bewältigung von Veränderungen am Arbeitsplatz helfen. Es gibt viele Modelle, aber die folgenden gehören zu den beliebtesten

Modell 1: Die Lewinsche Veränderungstheorie

Diese vom amerikanischen Sozialpsychologen Kurt Lewin entwickelte Theorie des organisatorischen Veränderungs-managements folgt einem einfachen und praktischen dreistufigen Prozess für den Umgang mit Veränderungen im Allgemeinen.

Schritt 1 - Auftauen • Bevor man einen Eiswürfel in eine Kugel oder eine andere Form umformen kann, muss er erst einmal schmelzen, d. h. aufgetaut werden. Viele Mitarbeitende mögen keine Veränderungen. In dieser Phase des Prozesses ist es Ihr Ziel, sie auf den Wandel vorzubereiten. • Kommunizieren Sie, wie alte Verfahren, Strukturen und Denkprozesse das Unternehmen daran hindern, Wachstum zu erzielen, wettbewerbsfähig zu werden und die Rentabilität zu erhalten. • Je mehr sie die Gründe für die Veränderung verstehen, je mehr sie wissen, wie sie ihnen nützt, desto eher sind sie bereit, mitzuarbeiten.
Schritt 2 - Ändern • Sobald die Menschen von alten Überzeugungen und Systemen "aufgetaut" sind, sind sie bereit für den nächsten Schritt - die Veränderung, auch Bewegungs- oder Übergangsphase genannt. In dieser Phase findet der eigentliche Veränderungsprozess statt. Die Mitarbeitenden lernen neue Methoden und Verfahren kennen. • Sie nehmen neue Denk- und Verhaltensweisen an. Da diese Phase von Unsicherheit, Angst, Stress und Sorgen geprägt ist, sind Kommunikation und Unterstützung durch die Mitarbeitenden äußerst wichtig.
Schritt 3 – Wieder Einfrieren • Die Menschen haben die neuen Arbeitsmethoden angenommen und die Veränderungen nehmen Gestalt an. • Die Einfrierungsphase, die manchmal auch als "Refreezing" bezeichnet wird, ist die Phase, in der die Veränderung schließlich Teil der "neuen Normalität" der Mitarbeitenden wird. Dieser letzte Schritt ist von entscheidender Bedeutung, da die Menschen ohne Verstärkung zu ihren alten Gewohnheiten, Systemen und Denkweisen zurückkehren könnten

Modell 2: Das 7-S-Modell von McKinsey

Das 7-S-Modell wird verwendet, um die wesentlichen Elemente einer Organisation zu definieren und zu analysieren. Das Modell betrachtet eine Organisation auf ganzheitliche Weise mit sieben miteinander verbundenen Komponenten.
Die sieben Elemente unterstützen sich gegenseitig und müssen daher vollständig aufeinander abgestimmt sein, damit eine Organisation effektiv arbeiten kann. 

Modell 3: Kotter-Veränderungsmodell

John Kotter (1996), Professor an der Harvard Business School und renommierter Experte für Veränderungen, entwickelte sein Modell auf der Grundlage einer Untersuchung von 100 Organisationen, die sich in einem Veränderungsprozess befanden.

Zu den acht Schritten des Veränderungsprozesses gehören: Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit, Bildung starker, führender Koalitionen, Entwicklung einer Vision und einer Strategie, Kommunikation der Vision, Beseitigung von Hindernissen und Befähigung der Mitarbeiter*innen zum Handeln, Erzielung kurzfristiger Erfolge, Konsolidierung der Gewinne und Stärkung des Wandels durch Verankerung des Wandels in der Kultur. 

1. Mitteilung der Änderungen an die Mitarbeitenden

• Kommunikation mit den Mitarbeitenden über die Bedeutung des Wandels und Erörterung der Vorteile, die der Wandel mit sich bringen würde. Ziel ist es, die Akzeptanz der Teammitglieder zu fördern und etwaige kulturelle Veränderungen anzusprechen. Änderungen dieser Größenordnung führen häufig zu logistischen Problemen, und auch darauf zielt der Vorbereitungsprozess ab.

2. Einen Plan kultivieren

• Sobald alle Beteiligten bereit sind, den organisatorischen Wandel zu vollziehen, müssen Sie einen Plan erstellen, um sicherzustellen, dass alles reibungslos abläuft und die Vorteile des Übergangs maximiert werden, während die negativen Auswirkungen minimiert werden.
• Jeder entwickelt Ziele, die mit den Veränderungen in Einklang stehen, und legt greifbare Erfolgskennzahlen fest. Anschließend werden Aufgaben und Verantwortlichkeiten zugewiesen. Sie geben der Veränderung einen angemessenen Rahmen und beziehen das Feedback der Teammitglieder ein.

3. Umsetzung der Änderung

• Wenn Alle vorbereitet sind und die Pläne stehen, ist der letzte Schritt die Umsetzung. Sie folgt dem Rahmen und den Schritten, die im Plan skizziert sind, und befähigt die Mitarbeitenden, die Verantwortung für ihre individuellen Aufgaben zu übernehmen. Es wird ein hohes Maß an Verantwortlichkeit aufrechterhalten, um sicherzustellen, dass jeder die ihm zugewiesenen Aufgaben ausführt, den Fortschritt des Übergangs und die langfristige Einhaltung des Plans verfolgt. Sie werten die Ergebnisse aus und nehmen gegebenenfalls Anpassungen vor.

Ein Konfliktmanagementsystem ist ein nachvollziehbares, das gesamte Unternehmen umfassendes Managementsystem, das auf der Grundlage einer definierten Strategie zum Umgang mit Konflikten ein geordnetes und nachhaltiges Verfahren mit folgenden Elementen (Funktionalitäten) umfasst: Identifikation, Analyse, Bewertung und Bearbeitung aller führungsrelevanten Konflikte, Dokumentation und Kommunikation des Konfliktmanagements.

Das Ziel des Konfliktmanagements ist es, sich systematisch mit den Auslösern und Ursachen zu befassen, nicht zuletzt, um künftige Konflikte zu entschärfen. Es geht um... • bestehende Konflikte zu bewältigen. • die notwendigen Konflikte proaktiv zu lösen. • unnötige Konflikte zu vermeiden.

Was ist für ein erfolgreiches Konfliktmanagement erforderlich? Konfliktmanagement am Arbeitsplatz ist immer auch eine Aufgabe der Unternehmenskultur und natürlich auch der Vorgesetzten. Damit Konfliktmanagement erfolgreich sein und funktionieren kann, braucht es aber auch die Unterstützung des Teams und die notwendigen Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz. Es gibt also einige notwendige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Konfliktmanagement: • Konfliktfähigkeit • Kommunikation • Bereitschaft zu Kompromissen • Kontrolle

Das Harvard-Konzept der Win-Win-Verhandlungen ist ein guter Weg, um effiziente Lösungen zu finden:
Wahrscheinlich hat kein Konzept die Verhandlungsstrategen in den letzten 20 Jahren mehr beeinflusst als das der Win-Win-Situation, d. h. eines dauerhaften, oft auf einem Kompromiss beruhenden Ergebnisses, mit dem beide Parteien zufrieden sind.

Die 4 Grundsätze:

Gut gemacht! Jetzt weißt du mehr über:

• Unternehmerische Einstellungen und wie wichtig die Persönlichkeit für die Förderung von Intrapreneurship ist.
• Was Veränderungsmanagement ist und wie Sie Veränderungsmanagement-Modelle in Ihrem Unternehmen/Team einführen können.
• Was Konfliktmanagement in einem Unternehmen ist und wie  ein Konflikt im Unternehmen gelöst werden kann.