1.    Introduktion. Vad är digitalt intraprenörskap? 
1.1.    Digital Transformation
1.2.    Definition av intraprenörskap
1.3.    Intraprenören    
1.4.    Intraprenörskapsmodeller

2.    Hur man stöder digitalt intraprenörskap
2.1.    Hur man hittar intraprenörer
2.2.    Intraprenörial kultur
2.3.    Praktiska aktiviteter
2.4.    Sponsorer

    
3.    Rekommendationer och tips för intraprenörer. Do’s and Dont’s
3.1.    Allmänna tips
3.2.    Do’s and Dont’s 

1.    IKT-verktyg för tidshantering
1.1.    Fördelar och brister
1.2.    Verktyg för tidshantering    
    
2.    Uppgiftshantering i teamarbetsmiljöer
2.1.    Utforma din egen teamstrategi
2.2.    Implementera din egen teamstrategi
 

1.    Egenskaper och fördelar med intraprenörer
1.1.    Individuella egenskaper hos en intraprenör
1.2.    Personlig utveckling som förutsättning
1.3.    Fördelar med intraprenöriellt beteende för anställda
    
2.    Förstärkning för mindfulness för att utveckla intraprenör
2.1.    Definition
2.2.    Effekter
2.3.    Utveckling och praktik
2.4.    Integration i det dagliga livet och arbetet

3.    Stärka självmedvetenheten för att utveckla intraprenöriellt beteende
3.1.    Definitioner och egenskaper
3.2.    Faser av utveckling
3.3.    Integration i det dagliga livet och arbetet

1.    Förbättra intraorganisatorisk kommunikation för att stärka den intraprenöriella kulturen
1.1.    Definition & tekniker
1.2.    Frekvent utbyte
1.3.    Kultur av feedback
1.4.    Insyn i visioner, mål och krav
1.5.    Fördelar med att främja intraprenörskap för ditt företag

2.    Förbättra teamledningen som en förutsättning för intraprenöriellt beteende
2.1.    Ledarstil
2.2.    Organisationsutveckling
2.3.    Uppskattning
2.4.    Olika generationer

3.    PDCA-cykeln som ett verktyg för implementering god kommunikation och teamledning 
3.1.    PDCA-cykeln och dess faser
3.2.    Exempel för att använda

1.    Upptäcka intraprenörer inom organisationen
1.1.    Hur uppmuntrar man intraprenörskap?
    
2.    Intraprenöriella egenskaper
2.1.    Del 1: Innovativ + flexibel
2.2.    Del 2: Intellektuellt nyfiken + ihållande

3.    Egenskaper hos intraprenörer
3.1.    Dynamisk
3.2.    Utvecklare av idéer
3.3.    Drivkrafter för förändring
3.4.    Beslutsam
3.5.    Hängiven
3.6.    Flitig

4.    Identifiera intraprenörer

5.    Fördelar med intraprenörskap

1.    Organisatoriska förhållanden som påverkar intraprenörskap 
1.1.    Stöd till ledningen
1.2.    Öppna kommunikationskanaler 
1.3.    Diskretion och autonomi
1.4.    Belöningar och förstärkning
1.5.    Lämplig tids- och resursförsörjning
    
2.    Hantera intraprenörer 
2.1.    Hantera innovativa medarbetare
2.2.    Intraprenörskap som ett distinkt system
2.3.    Övergång till intraprenöriellt system
2.4.    Mentorn
2.5.    Utmaningar
2.6.    Rättsmedel

3.    Strategier för intraprenöriell hantering
3.1.    Uppför dig som en mentor, inte en chef
3.2.    Ge teamet ditt förtroende men kom överens om tydliga mål 
3.3.    Kom överens om tydliga mål, ge teamet ditt förtroende
3.4.    Låt dem göra sina egna misstag
3.5.    Håll intraprenörer ansvariga

1.    Idépitch och dess struktur
1.1.    Vad är en idépitch?  
1.2.    Fördelar med att pitcha en idé
1.3.    Typer av pitch

2.    Utveckling av en idépitch
2.1.    Förbereda din pitch
2.2.    Öva på din pitch
2.3.    Strategier för pitchframgång    

3.    Leverera en idépitch
3.1.    Presentera din pitch
3.2.    Kroppsspråk och röst i pitchen
3.3.    Hantering av misslyckade pitch

1.    Konceptet och karaktären av innovationshantering 
1.1.    Begreppet innovation
1.2.    Hur skapas innovationer?
1.3.    Vad är innovationsledning?
    
2.    Faktorer att tänka på i innovationshantering
2.1.    Kreativitet kontra stabilitet
2.2.    Osäkerhet och kunskapssökande
2.3.    Interna processer

3.    Nyckelpersoner, verktyg och metoder inom innovationsledning 
3.1.    Nyckelpersoner inom innovationsledning inom organisationen
3.2.    Viktiga verktyg och metoder inom innovationsledning inom organisationen

1.    DOs and DON'Ts
1.1.    Lärdom från historien – Animal Spirits
1.2.    En kritik – Fungerar verkligen Animal Spirits för entreprenörskap och känsla för entreprenöriell attityd?
1.3.    Inspirera och motivera!... eller kanske inte? – Intraprenörskap fungerar inte för alla...
1.4.    Se upp för fällorna – ”Slaloming” genom vanliga hämmare och hinder för intraprenörskap
1.5.    Ingen kortsiktig vision tillåten - Vänta på att växten ska blomma ...
1.6.    Bygg ett system som är här för att stanna – Öva uthållighet och motståndskraft
1.7.    Magisk formel är den icke-magiska formeln - Omfamna osäkerhet ... inom vissa utsträckningar

2.    En förnyad chefsstrategi 
2.1.    Stöd och sponsring – En öppen och flytande kultur för att främja intraprenörskap
2.2.    Självinsikt och självverkan – Utforska vägarna framåt
2.3.    Incitament... inte av ekonomisk karaktär
2.4.    Belöningar... av finansiell karaktär 
2.5.    Resurser – Kunskapskapital, tid och marginaler för fel
2.6.    Kommunikation... för kvalitetssäkring och strategisk planering
2.7.    Processer – Decentralisering och delegering

1.    Intraprenöriell attityd
1.1.    Definition
1.2.    De 4 principerna för intraprenöriell attityd: förhållande till organisationen, tillfredsställelse, motivation och avsikt
    
2.    Förändringsledning
2.1.    Definition
2.2.    Modeller för ändringshantering
2.3.    Implementera förändringar i ditt företag

3.    Konflikthantering
3.1.    Definition
3.2.    Harvard-modellen
3.3.    Övning

1.    Kort introduktion till Piraternas tratt aka AARRR! modell
1.1.    Vad är AARRR! Modell om? En snabb introduktion till Piraternas tratt 
1.2.    The AARRR! för intraprenörer - Varför ens bry sig ... 
1.3.    The AARRR! Modell i sina kärnämnen – Fem steg för mätning av mätvärden 
1.4.    Små variationer som till stor del tillämpas och värderas i praktiken - AAARRR! Modell
    
2.    Kärnsteg i Piraternas tratt aka AARRR! modell
2.1.    Förvärv – Ledarstadiet
2.2.    Aktivering – Stimulera kontakterna ytterligare
2.3.    Retention - Vårda kundlojalitet
2.4.    Intäkt - Dags att göra vinst
2.5.    Remiss – Utlöser muntlig effekt och positiva externa effekter

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) är en spansk multinationell bankkoncern. Det är en av de största bankerna i Europa och verkar i mer än 30 länder över hela världen. BBVA letar alltid efter innovation: varje år anordnar det en finansiell tekniktävling (BBVA Open Talent) för att finansiera den bästa fin-tech start-up med 100 000 euro. BBVA söker emellertid också innovation inom själva banken: dess intraprenörskapspolicy har lett till framväxten av flera nystartade företag.       Den spanska bankgruppen har flera program för att främja entreprenörskompetens bland sina anställda, så det är en grogrund för intraprenörer som vill ha möjlighet att utveckla sina idéer och projekt i en säker men ändå stimulerande miljö. BBVA främjar och finansierar flera projekt, vars idéer ofta kommer från anställda eller interna kontor, varav några kulminerar i födelsen av nya interna nystartade företag.  Ett exempel är Trust-u, ett nystartat företag som lanserades av den spanska bankgruppen 2018, som specialiserat sig på finansiering av små och medelstora företag. Trust-u är ett initiativ som föddes tack vare new digital business-teamet för att hjälpa små och medelstora företag i deras tidiga utvecklingsstadier. Tack vare Trust-u kan företag med mindre än 30 månaders skapande ansöka om alternativ finansiering till traditionell bankfinansiering, vilket annars skulle vara svårt att få, just på grund av företagets korta utveckling.

Virgin-tycoon Richard Branson ville uppgradera företagets premiumflygutrymmen och undersökte en armé av designers om översynsförslag för att hålla en fördel på tävlingen. Trots att de fick ett stort antal förslag var ledningen på Virgin inte helt övertygad, så de bestämde sig för att ge en möjlighet till en av sina unga anställda, Joe Ferry, som upprepade gånger hävdade att de hade en lösning. Med ett så karriärdefinierande uppdrag fick Ferry frihet och en hel del resurser för att matcha det förtroende som sattes i honom. Resultaten tog inte lång tid att komma fram: signaturen fiskbensdisposition av Virgin sleeper-sviter. Dessa sviter mottogs med entusiasm av denna stora utgiftsnivå av kunder, vilket översattes till en stor ökning av varumärkets prestige och dess intäkter. Men framför allt var det ett så smidigt, vågat drag som gjorde det möjligt för Virgin att ligga före tävlingen och sätta en ny standard som skulle hålla i flera år.  När man tänker på hotbeds för nya idéer och produkter tenderar människor att tänka på smidiga, snabbt itererande nystartade företag, ofta bortsett från den talang som redan arbetar inom företaget. Ironiskt nog är det på grund av detta att intraprenörer lyser: de kan höras, hanteras och levereras lättare samt vara redan engagerade i organisationen och dess värderingar.

Vimeo Ett intraprenörskapsexempel på affärsmodellinnovation Vimeo är ett exceptionellt exempel på hur en Intrapreneur, Anjali Sud, förvandlade sina företags affärsmodell inifrån och ut och gick från att vara marknadsdirektör till vd för företaget. Anjali Sud ökade försäljningen med 54% på ett år och ändrade den kämpande onlinevideoplattformen till ett framgångsrikt SaaS-företag. Historien bakom Vimeo var en mindre och på något sätt coolare kusin till onlinevideoplattformen YouTube. Plattformen lockade 100 miljoner unika besökare per månad, med fokus på ett mer sofistikerat videoutbud riktat till en mer kunnig och inflytelserik publik. När Anjali gick med förlorade Vimeo pengar, med årliga intäkter under 40 miljoner dollar, och ville bygga en prenumerationstjänst för att konkurrera med Netflix och Amazon Prime. Sud hade dock en vision för företagets framtid, inte i Hollywood-hits utan Silicon Valley VVS. Hennes plan var att flytta fokus från underhållning till entreprenörer. Vid den här tiden var Sud marknadschef och förstod möjligheten att erbjuda en one-stop-plattform för företag att skjuta, redigera, lagra och distribuera video, liknande vad Squarespace hade gjort för webbplatser. Fascinerad av idén och villig att utforska en potentiell alternativ väg för företagets framtid, gav Joey Levin, VD på Vimeo, Sud ett litet team för att testa sin idé. Resultaten Denna chansning gav resultat. Under Q4 2020 uppvisade Vimeo en försäljningstillväxt på 54% jämfört med samma kvartal föregående år och en nettoabonnenttillväxt på 25% QoQ, vilket ledde till att Vimeo samlade in 450 miljoner dollar under två finansieringsrundor bara under det senaste året. Som en konsekvens stängde Vimeo av prenumerationsvideostreamingdivisionen 2017 och gjorde Anjali Sud till VD.

Wehkamp startade 1995 med sina första onlineexperiment men samtidigt stagnerade verksamheten på grund av den gamla affärsmodellen "förknippad med katalogförsäljning på grund av kontinuerliga stegvisa förbättringar och ett högt fokus på effektivitet".  Sammanfattningsvis kan strikta förfaranden och regler för att öka effektiviteten hindra intraprenöriellt beteende, eftersom ett sådant beteende innebär att gå emot etablerade och accepterade sätt med radikala innovationer. formalisering, kontroll och hierarki kontra autonomi och intraprenöriellt beteende.  Resultatet av denna analys av Deprez m.fl. är att ett modellbaserat system är viktigt för att etablera en innovativ kultur, ett modellbaserat system som beskrivs nedan:  Fas 1: intraprenörskap av ett fåtal För det första kan anställda i frontlinjen observera förändringar på marknaderna, t.ex. förändrade kundbehov, och kan hitta lösningar. De är mycket viktiga källor för att hitta innovativa lösningar. För att hitta och etablera innovationer behövs en ökad grad av autonomi och beslutsfattande. Dessa kan ges av teamledare samt främja hans eller hennes självinitiativ. Feedbacken på vad som händer med hans eller hennes idé och erbjudandet att fortsätta arbeta med sin idé är avgörande för motivationen och kan underlätta ytterligare idéer. Slutligen är det nödvändigt att definiera varför organisationen vill öka intraprenörskapet och med hur mycket kapacitet.  Fas 2: använda turbulenta tider för att initiera intraprenörskap i de många Det är nödvändigt att betona att intraprenörskap är önskvärt och varför detta bör fastställas. Den högsta ledningen kan göra banbrytande uppgifter och främja intraprenörskap samt det önskade beteendet hos de anställda. Lägre barriärer och mindre formalisering för kommunikation och presentation av idéer kan främja förslag till idéer. En rättvis kultur ger också ansträngning till intraprenörskap. Intraprenörer vill behandlas humant och rättvist.  Fas 3: upprätthålla intraprenörskapet för de många Mycket forskning handlar om att ta reda på vilka organisatoriska faktorer som kan stödja intraprenörskap. Det finns fem viktiga organisatoriska faktorer för att förbättra intraprenörskapet: "autonomi, belöningar, tidstillgänglighet, ledningsstöd och gränser för omfattningen av ett initiativ".  Tidstillgänglighet betyder inte en specifik tidsfördelning, utan en inbjudan att använda fritidsområden för att träffa andra eller mental stillestånd. Belöningar kan vara bonusar eller indirekta belöningar, som att fira ett företags framgång tillsammans. 

TEB:s intraprenörskapsprogram, som introducerades 2014, uppmuntrar personalen att arbeta med bankens strategiska problem, som att digitalisera sina finansiella tjänster, för att ge dem den ”push” de behöver för att komma med originella idéer inom viktiga områden. Intraprenörerna övervakar utvecklingen av sitt initiativ från början till slut om det väljs. De hanterar genomförbarhetsstudier, ekonomi, konceptskapande och till och med en pitch till en expertpanel. Med 336 kandidater under 2017, en ökning från 156 år 2015, blir programmet mer och mer effektivt. Varje år samlas programfinalisterna för TEB:s Hackathon, som är tänkt att påskynda den interna innovationsprocessen, en möjlighet för intraprenörer att samarbeta med andra TEB-anställda och börja arbeta med sitt koncept. Alla projektintressenter – IT, juridiska, operativa och andra team – arbetar med intraprenörerna under två dagar för att avancera sina projekt och identifiera utvecklingsområden med hjälp av en mängd olika metoder.       Förutom Hackathon tar anställda ytterligare kurser i designtänkande, problemlösning och pitching för att bredda sina färdigheter och främja sina entreprenörsförmågor. Finalisterna levererar sedan sin presentation till juryn, som består av ledningspersonal och externa specialister, i slutet av programmet. Varje vinnare får en sponsor som guidar intraprenören genom varje steg i att skapa sitt projekt. Vinnarna avslutar sedan sin utbildning med att resa till Silicon Valley och delta i stora innovationsfokuserade evenemang medan de väntar på sin produkts officiella lansering och början på en annan framgångshistoria.

Hjärtat i Googles verksamhet är innovation. Deras berömda tidspolicy på 20 procent, som tillåter anställda att ägna ungefär en dag varje vecka åt initiativ utanför sina ansvarsområden, är ett viktigt inslag i Googles kreativa arbetsmiljö. Genom att göra detta inspirerar Google sin personal att agera intraprenörer och tänka kreativt. Majoriteten av tiden samarbetar Google-anställda som arbetar med 20% av projekten med andra för att starta en intern start-up. Gmail är ett av de mest kända och effektiva exemplen på denna strategi. Paul Buchheit, en Google-anställd, hade den ursprungliga idén att bredda företagets erbjudanden genom att skapa ett webbaserat e-postmeddelandetjänst som kunde fungera som en sökmotor. Även om majoriteten av de anställda i organisationen trodde att det ur strategisk och produktsynpunkt var en hemsk idé. Men när Googles grundare Larry Page och Sergey Brin fattade beslutet att sponsra Pauls initiativ lades alla bekymmer till vila. På grund av detta introducerades Googles Gmail 2004 och blev snabbt företagets första ikoniska erbjudande sedan lanseringen av sin sökmotortjänst 1998. Mer än 1.5 miljarder konsumenter använder för närvarande Gmail dagligen. Från ett litet internt experiment har det vuxit till en av kärntjänsterna i Googles produktlinje. Detta är ett bra exempel för att visa att hålla ett öppet sinne och stödja innovatörer med ledningsstöd kan uppnå fantastiska resultat.

Founder Institute är en amerikansk företagsinkubator med huvudkontor i Silicon Valley med kontor i 95 länder. Dess uppdrag är att ge samhällen av begåvade och motiverade människor möjlighet att bygga framgångsrika teknikföretag runt om i världen. Sedan 2009 har Founder Institutes strukturerade acceleratorprogram hjälpt mer än 6 500 entreprenörer att få finansiering på totalt mer än 1,75 miljarder dollar. Founder Institute rekommenderar att du använder det enkla pitchformatet med en mening, och det är ett bra exempel på hur ett företag kan förklara sin verksamhet enkelt och effektivt: "Mitt företag, [företagsnamn], utvecklar [ett definierat erbjudande] för att hjälpa [en målgrupp] [lösa ett problem] med [hemlig sås]." Det definierade erbjudandet måste vara kort, enkelt och förståeligt för alla, till exempel "en mobilapplikation". Den definierade målgruppen är den första gruppen människor som du kommer att marknadsföra ditt erbjudande till, t.ex. "kvinnor mellan 25 och 35 år". Problemet måste vara något som alla förstår, t.ex. "minska tiden det tar att betala räkningar". Den sista komponenten, den hemliga såsen, lägger till ditt unika tillvägagångssätt för att lösa problemet och visar att du har kontroll över marknaden, t.ex. "genom att skicka automatiserade e-postvarningar baserat på analys av högsta svarstider".  Founder Institute rekommenderar (a) att undvika adjektiv, särskilt superlativ, (b) definiera målmarknaden exakt, (c) eliminera buzzwords, akronymer och jargong och (d) vara kortfattad. Dessutom bör följande noteras: Om du inte kan beskriva ditt företag i en mening, förstår du det inte tillräckligt bra.

Denna fallstudie utforskar rollen som organisationsledning och kultur inom mycket innovativ organisation W.L.Gore och medarbetare, kända för många av sina produkter som kända Gore-Tex-tyger som gör våra kläder torra och låter huden andas. Organisationen värderar anti-management stil med sina anställda som deltar i ägande, minimering av ledningen och betonar handling och kreativitet. Företaget sysselsätter över 7000 medarbetare på 45 platser över hela världen. Det hyllas ofta som förebild för innovationsledning.  Företaget uppmuntrar innovation genom att inkludera dem som är nära involverade i projektet i beslutsfattandet. Team organiseras och ledare väljs utifrån möjligheter. Organisationen förlitar sig på platt organisationsstruktur utan beslutskedjor eller fördefinierade kommunikationskanaler. Multidisciplinära teammedlemmar kommunicerar direkt och rapporterar till sina medlemmar. Nyanställda leds av sponsorer och styrs genom förståelse för möjligheter och syftar till projekt som matchar deras kompetens. Vägen för att leda och definiera projekt är öppen för alla. Medarbetare får hjälp av sponsorer i ansträngningarna att uppnå personlig uppfyllelse genom att bidra till företaget. Ledare uppstår genom demonstration av unika kunskaper, färdigheter eller erfarenheter som bidrar till affärsmålet. Medarbetare är dedikerade till fyra huvudmål: frihet att uppmuntra, hjälp, växa gemensamt genom kunskap, rättvisa, ansvar och samråd med andra medarbetare.  Organisationskulturen syftar till att undvika att begränsa kreativiteten genom konventionell hierarki. Anställda ges stor frihet att följa företagsmöjligheter och varje individ har tre sponsorer: en för att säkerställa att varje arbetsinsats erkänns, en annan för att säkerställa lämplig ersättning och tredje för att introducera individ med organisation. Alla tre funktionerna kan utföras av en enda person. Genom flexibel programorganisation maximerar rättvisa och frihet för sina anställda. Organisationen anser att rätt miljö säkerställer att det inte finns några gränser för vad individer kan uppnå. Det ger anställda möjlighet att förlita sig på eget omdöme, projektval och direkt inställning till resurser. Dessutom kan avdelningarna inte överstiga 200 anställda för att upprätthålla intimitet och enkel kommunikation i små arbetsgrupper.  Studien visar vilka egenskaper som krävs för att innovation ska växa fram. Unik organisationsmodell hjälper till att släppa loss kreativitet och uppmuntra lagarbete i intraprenöriell miljö och säkerställer maximal frihet och stöd till anställda. Många av dess organisatoriska egenskaper finns även i andra företag som 3M, Hewlett Packard etc.  Flera egenskaper hjälper detta företag att behålla sin framgång. i) Innovationsarv hjälper till att utveckla överlägsna produkter. ii) Små team underlättar kommunikation en-till-en som underlättar informerat beslutsfattande. iii) Kommunikationskanalerna är öppna då medarbetare från olika team fritt kan träffas och prata om projekt, problem och framgångar. iv) Organisation anser att medägande av anställda förbättrar deras engagemang.  

Ronald Menu - den ursprungliga Happy Meal - grundades 1978. Det kom till av en slump, som med alla stora koncept, när Doña Yolanda Fernández de Cofiño upptäckte att barnen som besökte McDonald's krävde en meny med tillräckliga portioner för dem. Hon bestämde sig för att skapa en speciell meny som innehåller en hamburgare, pommes frites, en liten cola och en leksak eller godis som svar på denna efterfrågan. Det kallades "The Ronald Menu". McDonald's Corporation såg detta koncept och gjorde några justeringar och skapade - två år senare - det vi nu kallar "Happy Meal", den mest ikoniska måltiden i en låda. Det var cirkustema och väldigt likt det som Happy Meal är idag. Därför kan det konstateras att Happy Meal-konceptet har sitt ursprung i Guatemala från en lådbaserad idé om måltid.  Definitivt säljs 3 miljoner Happy Meals varje år. Denna ikon började som en enkel gimmick från ett exempel på kvinnligt intraprenörskap i Guatemala, en "skräddarsydd" lösning för barn.

KG är ett framgångsrikt familjeföretag specialiserat på kraftöverföringslösningar med fokus på kolborstar och kolhållare. Detta Grünberg-baserade företag sysselsätter 65. I kolborstproduktionsavdelningen, som sysselsätter 25 personer, uppstod ofta förvirrande situationer. På grund av det ökande antalet och komplexiteten i produktionsorder samt ökande kundkrav på att hålla tidsfrister, kvalitet och flexibilitet blev det allt svårare att behandla alla beställningar i tid. Dessutom tidigarelades order ofta på grund av hög brådska, med chefer som ibland fastställde olika prioriteringar för sina anställda. Som ett resultat initierades en förändring av produktionsplanering och kontroll på denna avdelning för att förbättra ledtiden och leveransen i tid.  ConWIP-konceptet (Constant Work in Progress) föreskriver bland annat att endast ett visst antal beställningar behandlas av produktionen samtidigt. När en order är klar tar en ny order sin plats. Detta gör det klart för den anställde vilket jobb som måste behandlas härnäst. Detta tillvägagångssätt innebär ledig tid för de anställda, om det behövs. På grund av detta, som en del av en beteendeförändring, bör de bli av med tanken på att arbeta på samma arbetsplats varje dag. I de lediga tider som uppstår är det önskvärt att respektive anställd tar initiativ till att arbeta på andra platser. initiativ att arbeta på andra arbetsplatser. att arbeta på andra arbetsplatser. Organisationsutveckling som beteendeförändring Begreppet organisationsutveckling fokuserar på organisationens medlemmar och deras beteende. De bör involveras i både planeringen och genomförandet av förändringar. På så sätt ska en kulturförändring initieras och därmed ska också förändringens framgång säkerställas. Personlig kommunikation i förändringsprocessen Redan under den inledande kommunikationen av den kommande förändringen till de anställda säkerställdes att de anställda var fullt informerade om sin bakgrund och kunde ställa frågor. De drabbade anställdas farhågor bemöttes också på ett förebyggande sätt genom att informera dem om att inga uppsägningar var att frukta. I detta sammanhang sammankallades två möten. Skapa medvetenhet om hur brådskande det är Den sammansvetsade projektgruppen bestående av verkställande direktören, den som ansvarar för förändringsprojektet, försäljningschefen, produktionschefen och chefen för kolborstavdelningen skapade en "känsla av brådska". Målet här är att säkerställa en medvetenhet om hur brådskande förändringen är bland alla anställda. Denna medvetenhet bör utvecklas på högsta hierarkiska nivå och sedan vidarebefordras till de anställda. "Känslan av brådska" förmedlades genom personlig kommunikation i de möten som behandlades. Möten. Olika kravgrupper som kommunikativ utmaning Den största andelen utgörs av gruppen "passivt nöjd", som för det mesta har kommit till rätta med förändringen utan motstånd. De "aktivt engagerade" utgör den näst största gruppen och integrerar förändringen i sitt dagliga arbete med stort engagemang. Å andra sidan avvisar den tredje största gruppen, den "akut missnöjda", förändringen. missnöjd" grupp. Den minsta gruppen består av de "ointresserade", som är likgiltiga för förändringen. likgiltig för förändring Lärandeeffekter av implementering i liten skala En betydande minskning av ledtiden för en order samt förbättrad efterlevnad av scheman kan registreras som framgångar som orsakas av förändringen. En minskning av arbetsbelastningen hos anställda och chefer kan också observeras. Eftersom tillvägagångssättet har visat sig i produktionsavdelningen för kolborste kommer det också att tillämpas på andra avdelningar i framtiden.

Den 13 miljarder dollar automatiska redigeringsprogrammet Grammarly har upplevt exponentiell tillväxt i sin enorma kundbas. Användarresekartan för Grammarly kommer att användas för att visa hur Acquisition (förvärv), Activation (aktivering), Retention och andra AARRR-piratmätvärden fungerar. 1.    Acquisition (Förvärv) Grammarlys marknadsföringsinitiativ är ett exempel på hur content marketing är avgörande för förvärv.  Företaget riktar sig specifikt till SEO-sökord för smärtpunkt (t.ex. påverkan vs. effekt).   2.    Activation (Aktivering) Användare är mestadels engagerade av Grammarlys freemium-verktyg och reklamutskick.  Ett välkomstmeddelande skulle skickas till användare som beskriver hur man får ut det mesta av redigeringsverktyget. De kommer att få ett nytt e-postmeddelande med nya råd efter varje appinstallation. 3.    Retention För att upprätthålla aktiva kunder arbetar Grammarly flitigt med sin e-postmarknadsföringsmetod.  Programvaruföretaget för automatisk redigering använder trender, märken och personliga poster för att engagera kunder. 4.    Referral (Remiss) Grammarly använder ett enkelt affiliate-system för att marknadsföra sin produkt. Den placerar en spårningslänk eller banner på en webbplats och får betalt när en användare registrerar sig för och installerar Grammarly.