KG är ett framgångsrikt familjeföretag specialiserat på kraftöverföringslösningar med fokus på kolborstar och kolhållare. Detta Grünberg-baserade företag sysselsätter 65. I kolborstproduktionsavdelningen, som sysselsätter 25 personer, uppstod ofta förvirrande situationer. På grund av det ökande antalet och komplexiteten i produktionsorder samt ökande kundkrav på att hålla tidsfrister, kvalitet och flexibilitet blev det allt svårare att behandla alla beställningar i tid. Dessutom tidigarelades order ofta på grund av hög brådska, med chefer som ibland fastställde olika prioriteringar för sina anställda. Som ett resultat initierades en förändring av produktionsplanering och kontroll på denna avdelning för att förbättra ledtiden och leveransen i tid. 

ConWIP-konceptet (Constant Work in Progress) föreskriver bland annat att endast ett visst antal beställningar behandlas av produktionen samtidigt. När en order är klar tar en ny order sin plats. Detta gör det klart för den anställde vilket jobb som måste behandlas härnäst.
Detta tillvägagångssätt innebär ledig tid för de anställda, om det behövs. På grund av detta, som en del av en beteendeförändring, bör de bli av med tanken på att arbeta på samma arbetsplats varje dag. I de lediga tider som uppstår är det önskvärt att respektive anställd tar initiativ till att arbeta på andra platser. initiativ att arbeta på andra arbetsplatser. att arbeta på andra arbetsplatser.

Organisationsutveckling som beteendeförändring
Begreppet organisationsutveckling fokuserar på organisationens medlemmar och deras beteende. De bör involveras i både planeringen och genomförandet av förändringar. På så sätt ska en kulturförändring initieras och därmed ska också förändringens framgång säkerställas.

Personlig kommunikation i förändringsprocessen
Redan under den inledande kommunikationen av den kommande förändringen till de anställda säkerställdes att de anställda var fullt informerade om sin bakgrund och kunde ställa frågor. De drabbade anställdas farhågor bemöttes också på ett förebyggande sätt genom att informera dem om att inga uppsägningar var att frukta. I detta sammanhang sammankallades två möten.

Skapa medvetenhet om hur brådskande det är
Den sammansvetsade projektgruppen bestående av verkställande direktören, den som ansvarar för förändringsprojektet, försäljningschefen, produktionschefen och chefen för kolborstavdelningen skapade en "känsla av brådska". Målet här är att säkerställa en medvetenhet om hur brådskande förändringen är bland alla anställda. Denna medvetenhet bör utvecklas på högsta hierarkiska nivå och sedan vidarebefordras till de anställda. "Känslan av brådska" förmedlades genom personlig kommunikation i de möten som behandlades. Möten.

Olika kravgrupper som kommunikativ utmaning
Den största andelen utgörs av gruppen "passivt nöjd", som för det mesta har kommit till rätta med förändringen utan motstånd. De "aktivt engagerade" utgör den näst största gruppen och integrerar förändringen i sitt dagliga arbete med stort engagemang.
Å andra sidan avvisar den tredje största gruppen, den "akut missnöjda", förändringen. missnöjd" grupp. Den minsta gruppen består av de "ointresserade", som är likgiltiga för förändringen. likgiltig för förändring

Lärandeeffekter av implementering i liten skala
En betydande minskning av ledtiden för en order samt förbättrad efterlevnad av scheman kan registreras som framgångar som orsakas av förändringen. En minskning av arbetsbelastningen hos anställda och chefer kan också observeras. Eftersom tillvägagångssättet har visat sig i produktionsavdelningen för kolborste kommer det också att tillämpas på andra avdelningar i framtiden.